中国光大集团

　　2010年7月26日，光大银行上市申请顺利过会。8月18日即将登陆A股市场。

　　如果从2004年光大银行重组被提到议事日程计算，这个结果整整经历了六年半的时间；如果从2007年曾经的金融高管唐双宁接手光大，8月5日国务院批复光大集团重组方案算起，这个方案的实施花费了近三年。

　　如果从国务院批复光大银行重组作为一个起点，将上市作为重组完成的一个重要标志，那么这36个月的路也并不好走。从国家主导的工、农、中、建四大行上市为标志的中国金融业改革成功，到广发银行以市场方式改革重组完成，光大银行的重组几乎跨越了中国金融业改革的全过程，其中的难度为外人难以想象。从重组开始到现在，从光大银行的经营数据看，至少经历了三个阶段，或者说三次站在了十字路口。

　　对于光大银行，2007年国务院批准其重组方案应该仅仅是一个开始，其时银行的经营数据令人忧虑。资料显示：2006年光大银行不良贷款率为7.58%，远高于股份制商业银行2.81%的平均水平。资本充足率也严重不足，导致新的业务和机构不能批准。银监会在一份《关于光大银行2005年监管通报》中特别强调了资本充足率、核心资本充足率、拨备与监管要求的差距。因此这一阶段，满足资本充足率、核心资本充足率以及拨备等监管要求成为挽救光大银行的重点。对于此时的光大银行，当时的说法是：光大改革是找死，不改革是等死。人们形容说，这时的光大就好象是躺在急救室里，实际上正站在进太平间还是回到病房的十字路口。也有人说：“光大这地方是竖着进去，横着出来。”也就是在这样的情况下，唐双宁拿起了抢救光大的手术刀。

　　对光大银行的抢救从补充资本开始。

　　按照国务院批复的重组方案，汇金注资成为其中的关键。一番曲折之后，2007年11月，汇金对光大银行的注资到位，令光大银行的资本实力大增，资本充足率和核心资本充足率基本达到监管要求，光大银行回到了病房。此后，光大银行进一步强身建体。2008年4月，3年未对外公布年报的中国光大银行正式发布2007年年报。数据显示，至2007年底，光大银行的资本充足率已经达到7.19%，不良贷款率为4.49%，拨备覆盖率达到91.64%。在此基础上，截至2008年4月30日，光大银行又完成了上市前的10项准备工作，包括发行60亿元次级债；批量处置142亿元不良资产并争取优惠税收政策；弥补33.85亿元历史累计亏损；解决多年形成的巨额关联交易；清理多年形成的包括接收原投资银行的自办经济实体及对外投资；基本完成国有股权确权；基本完成自有及租赁房产确权；基本完成资产评估及财务审计；进行上市辅导、战略修订及完善公司治理结构；初步完成招股说明书等上市文件的准备。此时，光大银行的不良贷款率从2007年年底的4.49%下降到2%左右，拨备覆盖率从2007年年底的91.64%提高到119.96%，资本充足率由2007年年底的7.19％提高到8%以上，达到了监管要求。

　　资本的补充和不良率的下降让光大银行成为一家已基本具备上市条件的银行。光大银行完成了重组最艰难的第一步。

　　如果对于重组是否成功必须找到一个标志的话，那就应该是上市，通过上市的审核并接受投资者的检验。2008年6月光大银行向证监会报送了A股公开发行上市的申请文件，但此时，一场全球性的金融危机开始肆虐，危机让资本市场变得脆弱的同时，也使银行的经营步履维艰。这个时点上的光大银行，在这样的环境之中，再次站在了十字路口。资本市场的脆弱使光大银行上市被迫搁置；市场环境的恶劣使光大银行刚刚好起来的指标面临考验。人们形容光大银行这次是站在了能否“出院”的十字路口。

　　光大银行挺了过来。

　　公开信息显示，截至2009年年底，光大银行资产总额达到1.2万亿元，比2006年年底翻了一番，全年实现税后净利润76亿元，比2006年增长了1.7倍，历史亏损139亿元已全部弥补；不良贷款率下降至1.25%，拨备覆盖率提升至195%；通过先后发行140亿元次级债和增资115亿元，确保了在业务快速增长的同时资本充足率稳定保持在10%以上；存贷比、单一集团客户授信集中度等各项业务指标均符合监管要求。在许多经营指标上，甚至已经超过了很多上市银行。与此同时，在创新银行、理财银行之外，2009年开始，人们更多地在媒体上看到了光大银行另外的一些信息：阳光服务。这表明，光大银行的经营与管理已经走向了精细化。

　　2009年11月，光大银行完成了A股上市的补充更新申报。2009年年底，光大银行资产评估报告、国有股确权及转持方案、A股首次公开发行方案等一系列上市文件均已得到了财政部、银监会、社保基金理事会等有关部门的批复。这种认可表明，光大银行的体魄已经强健，光大银行度过了上市前的第二道难关。

　　也是从这个时候开始，光大银行开始了其上市旅程最后一个阶段的冲刺——等待上市批复，通过上市进一步补充营养，接受市场的监督与检验。在今年农行(601288)上市消息确定之后，6月24日，唐双宁拜会了证监会主席尚福林，再次申请光大银行在农行上市后尽快上市。

　　7月26日，这一请求的结果出现了：光大银行首发A股股票顺利过会。

　　国有商业银行是同一行业、一级法人，改一家银行就可以了；而光大集团涉及多个行业，既要改集团又要改企业，既要改金融又要改实业，既有境内又有境外，并且是多级法人体制，要一个一个地改，因此在重组的难度上相对于国有商业银行要难得多。

　　与目前重组上市的所有银行不同的是，光大银行重组的复杂性。这种复杂性就在于牵扯面之广。

　　对于这种复杂性，光大集团及光大银行董事长唐双宁曾用过这样一个形象的比喻：一头大象和十只麻雀。按照唐双宁曾作的比喻：

　　国有商业银行改革重组是一枪打一头大象；光大的改革则是十枪打十只麻雀。国有商业银行是国有，国家注资就好比发了子弹，上子弹即可发射；光大银行是股份制银行，子弹是有条件借用，能否发射，要多数股东首肯方可。唐双宁作出这样一个比喻的原因在于，国有商业银行是同一行业、一级法人，改一家银行就可以了；而光大集团涉及多个行业，既要改集团又要改企业，既要改金融又要改实业，既有境内又有境外，并且是多级法人体制，要一个一个地改，因此在重组的难度上相对于国有商业银行要难得多。

　　解决十只麻雀的问题难度首先就是必须拨开树的枝叶，找到麻雀在哪里。对于这些障目的枝叶，唐双宁曾总结为六个方面：

　　一是资产及业务上的复杂性；二是机构及股权上的复杂性；三是债权债务关系上的复杂性；四是管理体制上的复杂性；五是人员上的复杂性；六是改革内容上的复杂性。这些都是找到麻雀前必须梳理清楚的。

　　但找到了麻雀还需要解决问题。

　　从历史的沿革看，光大集团1983年5月在香港创办，有内地企业与在港企业之分，涉及的法律法规各有不同；集团领导班子数次更迭，重组中组织架构和人事安排，成为比其他商业银行改革要复杂得多的难点。特别是在对占有集团资产90%以上的光大银行的改革中，国家注资必然会使老股东的股份摊薄，董事会必然会调整，人员必然会变动……所有这些看似简单的细节，都在对重组产生着潜移默化的影响。

　　事实上，通过光大集团的内部刊物《光大报》就可以了解到解决这些问题的难度。在上任不到两个月的时间内，唐双宁就走访了三十多位领导同志，平均不到两天走访一位，由此不难看出光大重组在各方关系协调上的难度。在汇金注资前，为达到新老股东意见的共识，唐双宁亲自拜访老股东，光大银行每一位副行级以上领导都是各带一队，争取新老股东意见的统一。

　　目前，在光大的改革重组中，最关键的光大银行改革已近收官。对于其中的奥妙，唐双宁曾对记者发出过一句颇为辩证的感慨：哀兵必胜。

　　的确，曾经的股份制银行中的“老大”已经沦为行业中的末游，从光大内部来看，人心思改。在光大改革这一纷繁复杂的矛盾中，首先是要改，而在整个光大改革中，光大银行的改革又是主要矛盾；在对光大银行的改革中，最主要的矛盾则是人心，让正气压倒邪风。

　　为此，在来到光大不久，针对光大改革的复杂性，唐双宁就提出了“四抓一带”工作思路。即：第一，抓住主要矛盾，全面落实国务院关于光大集团改革的有关指示精神，抓好改革发展这一关系光大集团未来的主要矛盾。第二，抓历史机遇，就是要抓住目前国民经济形势总体向好、资本市场处于牛市、员工渴望改革这些难得的历史机遇。第三，抓重点企业。在光大集团中，光大银行资产占96%，员工占93%以上，因此光大改革的重点是银行改革。当然，集团又是一个整体，集团内其他企业也要改革，集团自身的重组和实业的重组同银行的改革密切关联，证券的上市也不仅是企业自身发展的需要，更是为银行上市探路。第四，抓内部管理，严格规章制度，健全内控体系，严肃处理违规违纪人员，遏制案件频发态势。通过以上“四抓”，带动集团整体向前发展，提升整体竞争力和可持续发展能力。

　　“四抓一带”的核心就是在千头万绪的光大改革中抓主要矛盾，通过对主要矛盾的解决带动矛盾的整体解决。此后，通过“自曝家丑”公开曝光十大案件、紧抓徐伦忠案不放等，整肃了企业内部的风气。“四抓一带”果然也对光大的改革起到了重要作用。一方面通过对改革中主要矛盾的明确，使光大银行改革成为重点，进展神速，8月5日国务院批复光大改革方案，不到4个月，汇金注资到位。另一方面，通过对行风的整肃，光大银行的业绩也快速增长，截至2008年4月，光大银行已经解决了历史包袱，初步具备了上市条件，为改革重组提供了自身基本素质的保证。

　　但光大银行的重组不仅仅是个内部问题，其复杂性更在于外部的协调头绪众多。这种协调与平衡涉及的也绝对不仅仅是“利益”二字。光大具有这样一个特殊的特点，按照唐双宁的总结就是“两高两低”，政治地位高，经济地位低；境外地位高，境内地位低。这种“两高两低”的现实也正应了唐双宁的感叹：“哀兵必胜”。“两低”的事实决定了作为“哀兵”的光大银行必须重组，人心思改；“两高”的事实又让所有人都有这样一个心理底线：光大银行是中央委派王光英先生牵头创办的一家大型国企，光大银行不能倒。把握这个底线，突破光大重组中的难点，就需要一种平衡。这种平衡在于对不同人物环境、难点等心理的把握，并形成一个又一个能够为人所接受的方案。

　　对于光大的重组，唐双宁的一句话经常被媒体引用：

　　“光大只能中药调理，改革急不得等不得，力度大不得小不得，进度快不得慢不得。”顺着光大银行改革重组的脚步，可以清楚地看到这一点。

　　在汇金公司完成对光大银行的注资后，光大改革中最主要的是汇金公司、光大集团对光大银行股权拉直的问题。汇金对光大银行注资等值200亿元人民币后，成为光大银行的第一大股东，光大集团退居第二大股东，且其在光大银行中所占股份与第一大股东相差甚远，汇金成为了光大银行绝对的控股股东。如此股权结构可能造成的结果就是：对于光大集团，资产占比达到90%以上的光大银行被从集团中“掏”了出去，光大金融控股集团这个国务院批复的中国第一张有名有实的“金融控股”牌照将形同虚设，光大集团也将成为一个空架子，在光大银行改革完成之后，国务院批复的集团整体改革将无法落实。对于银行，在如此股权结构下，光大集团金融控股平台的优势难以发挥，也削弱了银行发展的后劲。对这个问题的解决也与光大银行上市时机的选择有关。

　　事实上，从技术准备上，光大银行早在2008年4月就已经完成了上市准备，并于6月递交了上市申请。如果说目前媒体所猜测的光大银行选择目前这个时点上市，是因为2008年新股IPO暂停和保证农行上市仅仅是外部原因的话，那么解决光大银行的股权问题才是更内在的原因。因为只有在解决了光大银行的股权问题之后，才可以交给市场和投资者一个“干净”的光大银行，才可以保证光大银行的发展后劲，保证光大整体改革的落实到位。而这，也是光大改革“急不得等不得，力度大不得小不得，进度快不得慢不得”的原因。

　　对于光大银行的股权问题，目前记者从各方面的信息汇总，已经有了一个明确的说法，即“通过调整股权关系，确保光大集团对光大银行并表”。

　　从散见的一些有关汇金公司的新闻中可以看到，前期有报道称汇金不参与工、中、建、交四大行的再融资。在汇金公司人事安排作出调整之后，市场传出汇金将参与四大行再融资，并将发行800亿元汇金债。这种变化表明，汇金在参与银行改革的思路中，已经开始从短期盈利向辅助银行长远发展转变。联系到汇金的这种变化，光大银行在此时选择上市，应该是在股权关系有了说法之后展开的。

　　在光大的多次内部会议上，唐双宁不止一次地强调过这样一句话：妥协是一种智慧。实际上，光大银行上市减少发行30亿股以及唐双宁制定的定价“三个适度”原则，都体现了他的这句话。而在涉及整个光大重组这样重大的问题上，相信唐双宁选择的天平也不会仅仅放在算账上。

　　虽然历时三年，但光大银行重组终成正果，光大改革获得重大突破，其中对各种问题、各方矛盾处理中“度”的把握难以述说。无论对于中国金融业改革的进程，还是对于市场环境，光大银行重组的完成，或许只能是这36个月，快不得也慢不得。（完）

　　新闻链接：　光大银行为上市所做的十项准备

　　一、先后发行160亿元次级债保持资本达标；二、处置了142亿元不良资产，弥补了139亿元的历史亏损；三、化解了多年形成的关联交易；四、完成了115亿元私募增资工作；五、彻底理顺了4家股东信托代持的关系；六、完成了236家企业的国有股确权和131家企业的国有股转持；七、开展了资产评估及财务审计；八、修订了银行发展战略；九、完善了公司治理结构；十、完成了招股说明书等上市申请文件的准备。截至2009年年底，光大银行资产总额达到1.2万亿元，比2006年年底翻了一番，现在则达到了1.5万亿元；全年实现税后净利润76亿元，比2006年增长了1.7倍；不良贷款率下降至1.25%，拨备覆盖率提升至195%；资本充足率稳定保持在10%以上；存贷比、单一集团客户授信集中度等各项业务指标均符合监管要求。