中国光大集团

　　

　　（第 03 版）　　

　　中国光大银行行长 郭友

　　自1987年交行重新组建以来，截至目前，我国股份制商业银行已有13家。尽管自成立之初就十分重视战略管理，但总体而言，股份制商业银行的战略管理还处于起步阶段，还存在战略规划同质化现象、战略执行乏力、重战术而轻战略等多种问题，在一定程度上制约着银行经营管理水平的提高和长期可持续发展。因此，国内股份制商业银行有必要实行有效的战略管理，以落实十六届三中全会所提出树立“全面、协调、可持续”发展观的要求，促进科学发展

　　战略管理：银行成长原动力

　　强有力的战略执行将有效提升银行市场竞争力。通过强有力的战略实施与执行，在业务、产品和服务等方面积极实施、落实差异化战略，做到“有所为,有所不为”,从而使自己的特色和优势得以确立、巩固和提升,最终实现核心竞争力的大幅提升

　　战略管理挖掘竞争优势

　　“战略”概念最初存在于军事领域。战争讲究谋略，战争中的谋略通常有两种，一是战略，二是战术。前者具有全局性、长期性、基本性的特点，后者则指局部性、短期性、具体性的策略。

　　1965年，美国学者安索夫在《企业战略论》一书中首次将“战略”正式引入企业领域，之后众多学者对此进行了大量的研究。概括来讲，企业战略，即关于其可持续发展的长期性、全局性谋划，是企业为确立并实现其基本长期目标而必须采取的战略措施及保障机制的总和，其实质是一个不断适应环境变化的动态、理性和主动的选择。

　　相应地，战略管理是企业依据自身实力，并结合外部环境变化，为实现一定时期（尤其是中长期）经营目标而进行的一系列有关资源配置以及相关经营管理行为组织与实施的决策与活动。其最终目标在于获取一定的竞争优势，该目标通过战略制定、战略实施和战略控制三个阶段的以实现。

　　一般来说，战略管理包含四个关键要素：一是战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；二是战略选择——战略制定、评价和选择；三是战略实施——采取措施发挥战略作用；四是战略评价和调整——检验战略的有效性。

　　战略管理基本内涵

　　结合银行的行业特征，商业银行战略管理可定义为：依据银行内外部环境变化制定、实施战略，并根据对执行结果的评价及反馈意见进行调整、制定新战略的一个动态过程。该过程主要包括四方面内容：一是对银行发展愿景及目标的阐述；二是制定实现目标所必须采取的战略措施；三是有效地实施和执行战略；四是适应内外部环境的变化，适时、定期对原有战略进行修订与调整。

　　持续成长原动力

　　首先，明确的战略目标有助于银行确立合理的发展方略。

　　长期以来，国内商业银行、尤其是股份制商业银行存在严重的“速度规模情结”，缺乏明确的战略方向和指导思想，目标客户、目标市场定位模糊，业务结构、组织架构不合理。因而，在面临来自市场竞争加剧、客户需求多元化、利率市场化、资本约束以及信贷规模约束等多方面的挑战时，往往难以获取足够的竞争优势以维持长期可持续发展。

　　战略目标的确立，有助于股份制商业银行明确中长期发展方向，从而围绕自身发展愿景，明确规划其经营范围、发展方略和竞争对策，推动特色化经营，促进差异化竞争。

　　其次，科学、完善的战略规划将促进银行成长和员工素质提高。

　　战略规划在股份制商业银行发展过程中起到以下两方面重要作用：

　　一是通过对战略环境的深入研究与分析，增强银行成长的科学性。在对内外部环境做出客观评价和深入研究判断基础上，银行得以充分认识自身的优势和劣势，明确自身“现在何处”、“将往何处去”、“如何实现”等长期基本发展问题，从而有效利用机会，避免威胁，合理、准确定位经营领域，科学配置经营管理资源。

　　二是通过全员参与战略制定，实现员工总体能力和素质的提升。不同于传统经营管理过程中以高层管理者为主的决策机制，战略管理机制将外部竞争环境的复杂动态性，以及高层管理者的认知局限性纳入充分考虑，认为战略的制定必然是各级管理者和全体员工广泛参与讨论的结果。这样，通过全行上下的共同研究与探讨,各级管理者和全体员工将对银行经营管理理念、服务模式以及发展方向等达成相对一致的意见，从而促进银行员工总体素质及能力水平的大幅提升。

　　再次，强有力的战略执行将有效提升银行市场竞争力。

　　一般而言，战略执行在整个战略管理过程中居于核心位置，即战略管理的有效性在于“行”，而不在于“知”，高效的执行力是确保企业战略目标得以实现的最终保障。

　　在目前国内银行市场格局下,银行业总体是同质化竞争，尤其是各家股份制商业银行，其战略目标、战略定位(如目标客户定位、目标市场定位、业务发展定位等)、战略重点、战略策略等方面都极为相似，极易为竞争对手所了解或模仿。在此背景下，要实现其战略目标并在竞争中取胜，惟一途径在于战略执行力的有效提高。通过强有力的战略实施与执行，在业务、产品和服务等方面积极实施、落实差异化战略，做到“有所为,有所不为”,从而使自己的特色和优势得以确立、巩固和提升,最终实现核心竞争力的大幅提升。

　　战略管理：实现科学发展三大基本要求

　　体现全面发展的要求

　　首先，商业银行战略是一个包括整体及多个次级层面的完整体系。

　　总体上看,商业银行战略是一个战略体系,不仅包括银行整体层面的总体战略,而且还包括事业部（业务条线）层面、职能层面、运作层面等三个次级层次的战略。

　　其中，（1）公司层面的总体战略是银行的战略总纲,是银行最高管理层指导和控制银行一切行为的最高行动纲领，包括银行整体经营发展方向、价值观、企业文化建设，以及各部门及分支行之间的协调；（2）事业部(业务条线)战略在银行整体战略指导下的各部门、分支机构的子战略；（3）职能层战略是为贯彻、实施和支持银行总体战略与事业部/业务条线战略而在银行特定的职能管理领域制定的战略,具体包括市场营销战略、风险管理战略、人力资源管理战略、财务管理战略、信息技术发展战略、产品创新战略、品牌管理战略等；（4）运作层战略是为保障银行经营管理正常运行提供操作性、基础性支持的战略。

　　其次，战略规划涵盖了银行经营管理的全方位谋略。

　　从根本上说，一个好的银行战略必须包括四个要素：一是银行产业的未来发展方向；二是本银行现有的和潜在的竞争优势；三是贯彻盈利的公司价值理念；四是目标易于量化、分解且阶段性目标明确。通常情况下，银行的战略规划将涵盖以上各方面内容和要求，不但对战略方向、战略目标等作出明确指示，而且对经营范围、发展方略和竞争对策也做出详尽规划。

　　体现均衡协调发展的要求

　　首先，战略管理强调战略与内外部环境的匹配。

　　如前所述，战略管理的根本目标在于获取一定的竞争优势。在当前国内外宏观经济形势下，企业生存的外部环境更加充满不确定性，企业凭借其内部资源实力所积累的竞争优势往往被快速的技术、产品创新所侵蚀。由此，企业必须不断利用内外部资源以适应环境的变化，使其具有持续的竞争优势。换言之，战略管理不但强调企业必须充分适应外部环境以维持生存和发展，更强调动态的竞争环境要求企业随之变革原有战略，以维持竞争优势的持续性。

　　其次，战略管理十分注重企业愿景、战略、组织能力等之间的动态适应。

　　一是战略管理十分注重企业整体层次的远景目标、核心价值、使命等对其长期发展的导向和长期效果，强调战略目标、企业未来组织能力、配套政策措施等方面的协调；二是强调在战略实施过程中，组织结构必须适应战略的要求，随战略变化而发生相应的内部改变；三是战略管理的最终目标在于追求持久、内在的，而非短期、外在的竞争优势，十分注重当前发展与长远发展的均衡，强调当期经营目标与长期战略目标的协调一致。

　　体现可持续发展的要求

　　如前所述，战略管理的最终目标是获取一定的竞争优势，而竞争优势是确保企业在激烈的竞争中不断成长和持续发展的重要因素。也就是说，战略管理是维持企业可持续发展的关键因素。

　　首先，战略的制定要求对企业战略环境进行动态分析，并由此确定企业发展宗旨、目标、经营领域和资源配置等战略诸要素，从而维持企业未来环境、未来资源能力与其战略目标之间的平衡，有效发挥优势，克服劣势。

　　其次，战略的实施保证了企业战略和战略目标的实现。战略实施主要通过以下具体化的实际行动实现：一是制定财务、生产、市场营销、人力资源、研究与开发等方面的职能战略，体现出战略推进步骤、采取的措施、项目及大体的时间安排等；二是对企业的组织机构进行构建，以适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境；三是建立一个具有与企业价值观相适应的企业文化；等等。

　　第三，战略的控制有助于对战略实施效果进行调控，发现并纠正偏差。主要对以下方面进行分析判断：一是判断企业对外界环境分析正确与否；二是分析原先确定的经营思想、目标领域等是否恰当；三是判断原来选择的战略方案和手段是否有效；等等。在此基础上，通过分析战略实施效果与目标之间差距的产生原因，相应提出矫正措施；在差距很大时，需要重新审视环境，制定新的战略方案。这样，通过不断地发现、纠正偏差，从而动态协调企业战略行动与内外部环境及战略目标的关系，推进其持续的成长与发展。

　　战略管理：描绘银行远景规划

　　战略执行显成效

　　在我国金融改革与全面开放的背景下，光大银行非常重视战略规划的制定与执行。

　　一是动态滚动进行五年战略规划。光大银行在已有《2001-2005五年发展规划》的基础上，根据内外部经营环境的变化，对其进行动态的修订和调整，拟定了2004-2008年发展战略规划。目前，光大银行《2006-2010年发展战略规划》已经董事会审议通过。通过战略的制定，光大银行明晰了未来的市场定位和发展方向。

　　二是有效实施并执行战略规划。目前，“卓越执行”理念已被列为光大银行的价值观之一。在此基础上，围绕中长期发展战略规划，光大银行近几年来进行了包括机制转型、业务转型、金融创新在内的一系列改革，并为此提供了一系列政策、体制、组织、技术等方面的配套和完善，为改革调整工作创造了良好的内部环境。通过强有力的战略执行，光大银行的改革取得了一定的成效。

　　多方位管理实践

　　从具体来看，光大银行已经从多方面进行了战略管理实践。

　　首先，全方位、多方面规划银行战略。

　　光大银行的战略规划不仅从环境与现状入手，对所处竞争地位、面临的机遇与挑战，以及优劣势等做出深入分析，基本确立5-10年内的发展方向以及发展愿景，而且从业务发展策略以及关键驱动因素等方面对其可持续性发展提出指导性的战略措施和保障性措施。

　　其次，将战略执行工具——平衡记分卡应用于实践。

　　平衡计分卡在本质上是一种战略管理工具，其重要作用在于通过对战略目标的层层分解，使企业从上到下的所有行为和业绩都支撑战略，提高企业的战略执行力，促进战略目标的有效实现。2006年起光大银行引入平衡计分卡，从“财务”、“客户”、“流程”、“组织能力”等四个不同的角度来衡量组织的业绩和价值，强调过程管理、均衡发展。

　　第三，围绕战略目标的实现采取了大量的改革调整措施。

　　一是机制改革。根据我行《2006-2010年发展战略规划》的指导与部署，我行于2006年起陆续启动了公司业务、零售业务、网点建设、操作运营、风险管理体制、财务管理体制等的转型改革。经过一年多的实践，上述领域的机制转型已取得了初步成效。

　　二是业务调整。包括：（1）调整业务结构，大力发展零售业务，加大中间业务和投资银行业务发展力度，均衡业务组合；（2）优化客户结构，面向中端市场，逐步拓展优质中小客户；（3）调整产品结构，积极开发非普通信贷产品，提高贸易融资业务占比；（4）优化收入结构，大力发展中间业务，提高非利息收入占比。

　　三是组织架构改革。目前，光大银行已研究制订出零售事业部制改革方案，对零售事业部的组织架构、岗职体系、财务管理、激励约束机制等作出了系统的设计和规划。另外，还对支行网点进行改革，将大部分支行网点的对公业务集中到分行，原来兼做对公和对私业务的支行营业网点，已开始将重点转向对私业务。

　　第四，为战略的实施与调整提供一系列配套措施。

　　一是政策配套。主要包括：（1）完善授信政策，加强对信贷产业投向、区域投向和客户投向的引导，优化资产结构和客户结构；（2）进一步完善平衡记分卡的各项指标设置，逐步实施差异化，完善相关的绩效考核政策，正确引导经营机构和人员的行为；（3）制定科学的人力资源政策，根据银行可持续发展要求培养和招募高素质的经营管理人才，完善人员遴选制度，全面提升人员素质；（4）完善相应的资源分配政策，对银行经营发展的重点领域和地区适当加大资源投入，促进全行的均衡协调发展，确保整体战略目标的实现。

　　二是体制配套。目前，光大银行正结合战略目标，积极稳妥地推动组织架构改革方案的实施，构建以客户为中心，以市场为导向，高效率的现代商业银行组织架构，重塑总、分行间的责、权、利关系，强化总行业务部门的资源配置和营销管理职能，提高总行在经营管理过程中掌控全局的能力，加强组织领导，确保战略措施的有效贯彻和执行。

　　三是技术配套。光大银行十分重视技术信息系统建设，不断加强银行的客户管理系统、风险管理系统、资产负债管理系统和财务管理系统等电子化平台的建设，努力提高各项业务的电子化处理能力，促进信息技术与业务的相互融合。