中国光大集团

　　2008年，国内信用卡产业在发展与调整中度过了不平静的一年。产业规模依然保持了高速增长的势头，发卡总量逼近了1.3亿张，信用卡在大众的生活中也扮演着越来越重要的角色。与此同时，在经历连续4年的大发展之后，多数发卡银行的信用卡业务累积了一定的风险，在金融危机的背景下，部分发卡银行开始重新审视经营策略并调整经营行为，从2008年4季度开始，信用卡业务的增速呈现明显的放缓迹象。

　　核心竞争力成就跨越式发展

　　中国光大银行信用卡业务在2008年增势强劲，成为国内信用卡市场的一抹亮色。不仅发卡规模高速增长，一举突破500万大关，而且经营效益同步提高，180天以上逾期比例长期控制在1%以下，资产质量在国内发卡银行排名前列。光大银行信用卡中心为何能取得如此大的突破？在2009年，面对金融危机带来的变局，光大信用卡中心又将以怎样的思路来应对呢？为此，记者采访了中国光大银行信用卡中心总经理戴兵女士。

　　“光大银行信用卡业务在同业只是中等规模，与领先者相比还有很大差距。但我们有一点自己的特色，也就是我们拥有一点自己的核心竞争力。由于有了核心竞争力，我们的信用卡业务受外界因素波动的影响相对较小，不会出现大起大落的局面”。戴兵认为，凝聚核心竞争力是一个寂寞的过程，但也是企业持久生存的关键，信用卡经营与任何企业经营一样，无外乎是个练内功与练外功相结合的过程，内功与外功的轻重取舍，往往决定了一个企业的经营方略。凝聚核心竞争力就是一个练内功的过程，不仅需要管理者的智慧，更需要沉得住气，奈得住寂寞，要下大力气、做笨功夫。而核心竞争力一旦建立，就可以“有诸于内，形诸于外”，往往可以后发而先至。

　　核心竞争力是什么？戴兵的解释是，纵向来看是具有持久性，可以在企业内部继承，成为企业的烙印；横向来看是具有独特性，较难被同业复制。光大银行信用卡的核心竞争力可以建立在哪里？经过详尽的环境分析和对自身的剖析，光大银行信用卡中心最终选择在品牌、流程、数据3个方面开始建立核心竞争力的努力，经过3年多来的苦心经营，终于有所成就。

　　品牌：突破同质化竞争的泥淖

　　戴兵说，由于国内各发卡银行客户定位高度重叠，产品高度同质化，迫使各家银行都挤压在过于狭小的区域内、进行基于价格手段的低水平竞争，损害了整个信用卡产业的盈利水平和可持续发展能力。那么，光大银行信用卡如何突出重围？戴兵表示，只有依靠品牌经营，实现从产品的同质化竞争到品牌的差异化竞争的演进。

　　在品牌经营的大方向确定下来之后，采取单一品牌还是多品牌的策略选择经过了更长时间的论证和实践。戴兵说，2006年光大银行信用卡只有阳光信用卡一种，实践证明，单一品牌无法支持市场竞争。她分析道，首先，客户需求的差异化要求品牌实现细分化，国内信用卡种类已达数百种之多，也从侧面证明试图以单一品牌去满足整个市场的做法无法取得成功；其次，光大银行的资源投入、物理网点、人员规模相对不足，只能将有限的资源集中于几个特定的细分市场，追求在局部市场的比较竞争优势，这就要求为这些特定人群量身定制信用卡品牌；最后，单一品牌缺少市场检验的过程，只有在多品牌条件下，通过市场的自主选择，真正有竞争力的品牌才能脱颖而出，塑造主打品牌就有了扎实的基础，可以极大地降低成本和风险。

　　2006年以来，光大银行在市场调研、需求分析的基础上，开发出一系列差异化的新产品，逐步建立了一个层级分明的产品体系。通过3年的市场实践，“福”信用卡、时尚信用卡、爱心信用卡相继显现出强劲的竞争实力。其中，“福”信用卡以传统“福”文化为品牌内涵，以自选免息分期为功能特色，结合中国传统节日开展以“卡到福到，送福到家”为主题的推广活动，深受市场和业界的好评，到2008年发卡已经超过300万张，成为国内信用卡市场极具影响力的强势品牌。

　　未来光大银行信用卡的品牌策略如何发展？戴兵告诉记者，在经历从单一品牌向多品牌的过程之后，未来将逐渐走向品牌集中，即集中资源培育市场认可的2-3个大品牌，提高“福”信用卡、时尚信用卡、爱心信用卡的品牌知名度和美誉度。同时，在联名卡方面还要有所发展和突破。

　　流程：流程创新才能提高效率

　　“信用卡中心可能是银行体系中最适合采取流程银行模式”，这是戴兵的观点。她分析道：

　　信用卡业务的规模效应与马太效应必然要求发卡银行将追求规模置于战略优先地位，这就给银行带来两个考验，一个是能否解决信用卡大规模作业与成本控制的关系；另一个是能否解决规模化生产与服务质量的关系。在解决这两个问题方面，流程银行模式提供了一个可供参考的解决方案。信用卡业务在金融业务中，最具备工业企业大生产的基本特征，因此，信用卡业务由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型形态，不仅是十分必要的，也是十分可行的。从2006年以来，光大银行信用卡中心多次梳理流程，并在流程再造的基础上重建组织架构，对于降低运营成本、提高运营效率、提升服务水平、控制经营风险都产生了积极影响。

　　光大银行信用卡中心流程再造的宗旨，就是改“职能导向”为“需求导向”，以客户需求为起点，建立一条围绕客户需求的价值链。而这条价值链怎样体现价值呢？戴兵表示，信用卡业务流程是一组活动，而不是一个单独的活动。从市场调查、产品设计、市场营销、客户申请、审批作业、清算作业、一直到后期的客户管理，单独任何一项业务活动都无法创造预期的效用，客户价值是由整个业务流程创造的。完成不同阶段工作的部门和个人都必须清楚自己在价值创造中的地位和作用，明晰职能分工。信用卡中心据此设计出各个部门、各个员工的平衡计分卡或KPI指标，通过考核引导部门和员工主动趋向企业整体的价值目标。

　　戴兵坦言，光大银行信用卡中心流程银行模式追求无缝隙化对接的业务流程，以此提高生产能力。在职能部门形式下，过细的部门分工割裂了完整的流程，使部门之间缺乏协调与联动机制，部门利益驱动、工作人员的职责分工意识不强、协调沟通不充分等因素降低了效率。采取流程银行模式，通过流程的重建，整个业务活动相互联系，结构严密，运行效率、资源的生产能力都得到极大提高。

　　在核心部门的设置上，光大银行把信用卡业务从开发到催收的整个流程，分为前、中、后台清晰分离、相互依托又相互制约的流程，并依此设计3类部门；做好各段流程衔接点或面的对接，加强各部门通力合作；部门职责服从于业务流程的需要，以打破部门壁垒。

　　为了提高流程的运行效率，光大银行信用卡中心开发了电子化审批系统、自动调额审批系统、PRM伪冒交易侦测系统、电话催收管理系统等系统，实现了对各主要流程的技术支持。

　　数据：一切拿数据说话

　　在客户量达到百万级以后，传统的管理模式和决策手段已经无法满足提高服务、降低风险和控制成本的要求。那么，光大信用卡中心采取怎么的措施以满足现今更高的要求呢？戴兵说，这需要感谢光大银行总行科技部，正是在他们的支持下，信用卡中心在2007年初启动数据仓库项目，目前已经初步建立以数据仓库为基础、以商业智能为核心的科学的决策支持体系，运用数据仓库、数据挖掘、OLAP（联机分析处理）和决策支持技术，支持了信用卡中心改善经营运作、推动业务发展、提升服务水平、控制经营风险。

　　2008年，数据挖掘团队通过客户价值分层模型、客户生命周期管理、营销活动管理平台等项目，有力支持了信用卡业务的精准化营销和精确化管理。

　　戴兵介绍说，光大银行信用卡中心高度关注客户的过程管理，在数据分析的基础上，在国内率先推出信用卡“客户生命周期管理计划”，针对客户在不同生命周期呈现出的差异化的消费偏好、风险偏好和其他行为特征，量身定制营销策略。2008年全年，光大银行持续推出针对引入期客户的激活活动、针对成长期客户的用卡促销活动、针对成熟期客户的分层次促销活动、针对睡眠客户的“唤醒”活动、针对高流失倾向客户的“销户挽留”活动，显著提高了客户的激活率和交易额，并降低了客户的流失倾向，卡均贡献超过了同行业平均水平。

　　2009年是光大信用卡业务在完成初步规模化目标之后的第一年。从内部条件看，500万张的发卡量需要光大银行加强客户管理、挖掘客户价值、优化客户结构；从外部环境看，金融危机给信用卡产业带来了潜在风险，并可能降低信用卡的盈利能力。结合内外部的环境，戴兵表示，光大银行信用卡中心将继续凝聚核心竞争力，在服务和收益两个方面务求获得进一步提升；在市场方面，坚持“有所为，有所不为”，冷静观察，寻找机遇，优选客户，稳健发展，做到“乱云飞渡仍从容”，从而推动光大银行信用卡业务进入新的发展阶段。