领导演辞

李晓鹏:金控集团全面风险管控体系创新与实践

发布日期:2020年12月17日

  

  12月16日,《中国金融》杂志封面文章刊发了光大集团党委书记、董事长李晓鹏署名文章《金控集团全面风险管控体系创新与实践》。文中,李晓鹏表示,在风险挑战与日俱增、风险形势空前严峻的今天,金控集团因地制宜构建“本地化”风险管理模式的内生需求十分迫切。近年来,光大集团借鉴国内外先进实践案例,立足于自身经营实际和风险特征,首次提出金控集团“三线四墙”全面风险管控体系,并在实践中研究探索金控集团风险管控“谁来管”“管什么”“怎么管”“怎么保障”等一系列基本问题,一些具体管控措施已经先于《金控办法》的要求得到落实,使光大集团在推进风险监管达标中有了坚实的基础。

  在“十四五”规划的开局之年,我国金融领域迎来“双循环”新发展格局,肩负服务实体经济的使命担当,同时也进入风险挑战日趋复杂的新阶段,金融风险防控的紧迫性和必要性前所未有。光大集团近年来坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,深入贯彻落实党中央国务院关于防范化解重大风险的决策部署,认真践行《金融控股公司监督管理试行办法》(以下简称《金控办法》)的各项要求,并积极探索实践风险管控方式方法,创新性提出适合多级法人治理结构的“三线四墙”全面风险管控体系,为新监管态势下的金控集团风险管理贡献“光大经验”。

  一、创新风险管控体系是金控集团稳健经营的必由之路

  我国金控集团起步于改革开放时期,经过四十多年的发展,逐步形成多种经营业态,具有规模经济和协同效应等优势,对完善我国现代金融体系、提高金融业整体竞争力发挥了积极作用。但由于多层级的公司治理结构和多元化的业务布局,金控集团也面临着风险复杂度高、传递性强、叠加效应大、信息严重不对称等难题,风险管理难度远高于一般金融企业,传统的管控模式难以直接套用。放眼全球,国际上具有较强竞争力的金融同业无一不高度重视风险管控,均结合实践探索创新出一套契合自身发展的风险管理模式,有效抵御了历次金融危机。在风险挑战与日俱增、风险形势空前严峻的今天,金控集团因地制宜构建“本地化”风险管理模式的内生需求十分迫切。

  与此同时,正在实施的《金控办法》明确要求,金控公司需建立与组织架构、业务规模、复杂程度和声誉影响相适应的全面风险管理体系,实施风险偏好与限额管理,统一风险敞口与授信,强化风险隔离等。因此,如何创新构建出一套既能达到监管要求又能促进自身发展的风险管控模式,是金控集团面临的又一重要课题。

  二、创新构建金控集团“三线四墙”全面风险管控体系

  近年来,光大集团借鉴国内外先进实践案例,立足于自身经营实际和风险特征,首次提出金控集团“三线四墙”全面风险管控体系:严守业务经营、管理支持、审计监督的“三道防线”,筑牢战略、体制、制度、信息的“四道防火墙”。

  

  金控集团风险管理“三道防线”

  传统的“三道防线”通过明确风险管理职能定位来促进责任落实,经过COSO和Basel的修正与完善,已经能够较为成熟的应用于一般金融法人。但金控集团涉及多个法人主体,其结构更为复杂,内涵更加丰富,风险管控资源协同整合的难度更大。为解决这一问题,金控集团“三道防线”应运而生,它改变了传统防线单打独斗的局面,将分散在不同法人主体的风险职能条块汇聚整合,形成纵向上下衔接、横向互为支撑的有机整体,最大化风险资源利用效率,发挥风险协同优势。

  

  把好业务经营的第一道防线。前台业务经营部门是风险防控的第一道防线,也是风险防范的第一责任人。有效运行的第一道防线能够以最低的成本过滤和缓释80%以上的风险,发挥着不可替代的重要作用。金控集团应更加重视第一道防线建设,推动风控职能下沉,完善末梢内控流程,促进风险文化向业务一线渗透。

  完善管理支持的第二道防线。金控集团第二道风险防线是矩阵式的,横向并列多个职能部门,纵向串联各个法人层级,并与第一、第三道防线承启衔接,为风险防范提供专业的技术性支撑。横向上,风控部门是实施全面风险管理的牵头者,同时,战略、财务、人力、法律等相关部门也各司其职;纵向上,金控集团需在合规前提下制定与各级管理能力适宜的授权机制,避免出现管控权限的交叉或空白。如此,金控集团可以科学合理设置风险防控职责与权限,实现权、责、利的平衡统一。

  巩固审计监督的第三道防线。与国外相比,国内金融企业第三道防线除了具有审计功能外,还发挥纪检监察职能作用,审计稽核与纪检监督共同构成风险管理的第三道防线。纪检监察在管“人”方面发挥作用,通过执纪问责,增强风险监督的震慑力和约束力。审计稽核在管“事”方面发挥作用,通过专项审计、跟踪审计和巡视巡察起到纠偏和警示作用。

  金控集团风险管理“四道防火墙”

  与一般意义上的风险隔离机制不同,我们根据金控集团风险交叉传染的特征,科学设计了“四道防火墙”管理模式,规划呈现出从顶层战略到具体抓手的风险管控功能视图。

  战略防火墙。战略防火墙主要着眼于顶层设计,引导多级法人紧密围绕集团战略引领,聚焦核心主业,避免战略偏离风险。近两年,光大集团以“强总部”建设为契机,确立了“建设世界一流金控集团”的战略目标,把金融做精、把实业做优、把集团做强,努力实现高质量发展。党的十九届五中全会召开以来,光大集团深入贯彻全会精神,实施滚动编制五年战略规划的重要工作,主动将集团中长期战略与国家发展规划有效衔接,自觉把集团战略放在国家发展的新格局中科学谋划。

  体制防火墙。体制防火墙从治理角度入手,聚焦几个关键方面:一是组织框架上,要遵循“集团适度多元、子公司专业化经营”的原则,子公司层面术业专攻,集团层面加强协同,避免出现“大金控”套“小金控”的现象;二是股权结构上,要形成清晰简明的股权关系,压缩管理半径,提升运行效率,强化扁平式管理;三是治理体系上,要建立全面覆盖、严谨合规的授权体系,集团总部紧抓系统性重要事项,构建适应《金控办法》的治理体制;四是治理能力上,要勇于创新开拓,顺应国家“双循环”发展格局,不断提升治理能力。

  制度防火墙。制度防火墙从规范操作的角度保障各项机制有效运转,其内涵丰富,涉及广泛。特别是《金控办法》出台以来,金控集团风险管理制度建设的任务更为迫切、更具挑战。制度防火墙的构建是项需长期坚持的复杂工程,难以一蹴而就。金控集团应以监管要求为基本遵循,优先建立紧要的管理制度,明确风控底线和责任,强化上下合理衔接,最终建起一堵实用、管用、全面的制度防火墙。

  信息防火墙。信息防火墙包含两面性,既要促进金控集团数据的高效协同共享,又要保障信息共享的安全、合规。其中,安全与合规是根本,要依法依规确定信息共享范围、数据用途、保密责任,加强系统及网络安全建设。在此基础上,高效协同共享是核心,要提升数据共享的时效性、准确性,增强数据分析运用能力。为破解数据安全共享的难题,光大集团设立了数字化协同实验室,从重点协同场景切入,创新数字化协同方式,最大化发挥数据价值。

  总体来看,“三道防线”和“四道防火墙”是紧密联系的有机整体,战略防火墙通过顶层设计迎风掌舵;体制防火墙和制度防火墙构建机制保驾护航;信息防火墙发挥科技赋能的加速器作用。在“四道防火墙”的管理框架下,“三道防线”各司其职,层层把关,将全面风险管理功能落实到位。

  三、光大集团“三线四墙”全面风险管控体系实践

  习近平总书记指出,“实体经济健康发展是防范化解风险的基础”。光大集团作为中央金融企业,始终坚持服务国家战略的大局,不断提升支持实体经济的能力。同时,集团也深刻认识到,打铁还需自身硬,只有具备过硬的风险防控本领,才能长期可持续地向实体经济输血、供氧。近年来,集团以打赢防范化解重大风险攻坚战为己任,夯基垒台、立梁架柱,创新构建“三线四墙”全面风险管控体系,并在实践中研究探索金控集团风险管控“谁来管”“管什么”“怎么管”“怎么保障”等一系列基本问题,一些具体管控措施已经先于《金控办法》的要求得到落实,使我们在推进风险监管达标中有了坚实的基础。

  坚持党的领导,落实管控职责,加强专业管理

  坚持和加强党的领导。坚持和加强党的领导是金融企业的立身之本。光大集团充分发挥党委在风险防控工作上“把方向、管大局、抓落实”的领导核心作用,研究制定了集团党委“三重一大”事项清单,从多维度明确党委的管控范畴,为党委提升决策效率、领导金融风险防控提供了制度依据。在集团“三重一大”框架内,集团各级党组织层层分解权限,逐级压实责任,党员干部带头履行“一岗双责”,形成一级抓一级、层层抓落实的有机整体。

  分级管理明确授权。在党委领导下,集团进一步发挥风险管控的专业作用,从业务管理角度制定了集团对直属企业重点管控事项清单,与党委“三重一大”清单互为补充、相互支撑,切实将党建和业务拧成一股绳,形成事事有人管、各级有专责的有序格局,为打赢防范化解重大风险攻坚战提供基础保障。

  集约化发挥风控团队的专业作用。“三道防线”是风险管理的主体责任阵地。在2018年总部职能优化中,光大集团加强“三道防线”资源整合,建成“大风险、大内控、大合规”的“第二道防线”集约中枢,向前能促进第一道防线强化风险意识,向后可配合第三道防线监督审查,向上支持管理层科学决策,向下督导各企业风险管控,平行协同其他职能条线,形成风险齐抓共管、人人有责的高效管理架构。

  科学规划风险管理顶层设计

  不谋全局者,不足以谋一隅。顶层设计是风险管理的关键所在。为理清金控集团风险管理到底“管什么”的核心问题,光大集团立足长远、着眼大局、凝聚智慧,科学规划了《全面风险管理体系总体建设方案》的顶层设计,以“三道防线”“四道防火墙”为主线,系统提出了政策、制度、机制、工具、文化五大管控方位,一线贯穿了识别、计量、评估、监测、控制和报告六大流程节点,统筹应对金控集团面临的十大主要风险,探索提出“三步走”的风险信息系统建设策略和四大人才引进培养举措,并合理筹划了风险管理建设的起步、提升、飞跃、领先四大实施阶段,极大地丰富了风险管理的内涵。

  充分发挥风险战略和风险偏好的统领作用

  党的十九大以来,集团紧密围绕建设世界一流金控集团的战略目标,探索设计出集团上下各级相结合、定量与定性相结合的风险偏好管理体系,确立了“科学、稳健、合规、价值”的总体风险偏好,明确了价值、资本、风险三方面的容忍度限额,勾勒出集团整体风险轮廓和边界。各子公司在集团风险偏好的统领下,因地制宜设置自身偏好与容忍度限额,加强偏好指标传导与分解,在偏好约束范围内开展经营活动。在连续两年的实施中,集团风险偏好已经成功实现了线上动态监测,成为集团风险管控的有效抓手,为实现高质量发展的整体战略目标发挥了重要的促进作用。

  多措并举保障全面风险管理体系有效落地

  建立规范高效的风险管控机制。光大集团秉承“制度先行”的原则,逐步完善了多项重点风险管控机制,积极探索出一系列风险管控的具体措施,不断推进《金控办法》的有效落实。比如,我们建立了前瞻性风险监测预警体系;加强了以重要客户为中心的集中度管控;创造性地构建了内控动态评估体系;开展了全集团整体的压力测试科学评估新冠疫情影响;规范了“光大”商标品牌管理;确立了与薪酬绩效紧密挂钩的风险考核机制等,切实发挥出制度防火墙的规范约束作用。

  协同开展风险防控与处置。金融机构与风险共生共舞,针对前期业务中产生的低效企业和风险敞口,光大集团充分发挥协同优势,一方面积极贯彻落实国务院部署,狠抓“瘦身健体、提质增效”,加快历史遗留问题处置,加强同质资产重组整合,促进聚焦主业、协同发展,一批具有行业竞争力的光大特色标杆产业正在孕育积淀;另一方面,集团积极协同子公司开展疑难风险处置,子公司履行处置主体责任,集团发挥指导督促作用,有效提升风险处置效果。

  以问题为导向构建一体化的风险检查整改模式。金融企业开展风险管理首先要摸清家底、认清风险、心中有数。近年来,光大集团以问题为导向,在实践中逐步形成了党建、巡视、审计和风险群策群力的一体化风险检查模式:一是突出党建引领,以“不忘初心、牢记使命”主题教育等党建活动为契机,排查风险,遏制隐患;二是建立“1+N”综合巡视机制,提升风险检查的威慑力;三是引导审计监督向风险导向转型,强化风险责任认定。与此同时,集团狠下决心,集中整改自2018年以来发现的风险内控问题,采取专人专岗负责制,企业集中整改,集团督导审核,整改一项销号一项,并举一反三建立长效机制,以改促建、标本兼治。

  打造数字化风控的硬抓手。金控集团的风险管控不仅需要健全完善的组织架构和制度流程,系统建设也发挥着举足轻重的支撑作用。光大集团全面风险管理系统项目1.0版于2018年11月起步建设,并于2020年7月全面建成投产。系统集成了风险、内控、合规等多项功能,包含监测预警、内控评估等十个模块,管理对象覆盖所有金融和实业类子企业,有效降低母子公司风险信息的不对称性,极大提升了风险管控的信息化和数字化水平。在此基础上,集团风险管理系统精益求精,正在探索运用大数据、云计算和人工智能等技术,打造自动化、智能化的风险管理信息平台2.0版,促进集团风险管理不断由“人控”向“机控”、再向“智控”转变。

  提升风险合规的软实力。风险文化是金融企业的重要软实力,也是防范操作合规与道德风险的根本途径。光大集团坚持正面引导和反面威慑两手抓,着力培育“担当、合规、崇商、创新”的风险文化。自2018年以来,集团已连续三年举办全系统范围的风险管理与法律合规培训,加强反面案例剖析自省,揭盖子、找问题、敲警钟、强意识,有效提升了广大干部员工的责任担当精神。同时,集团提出从严治企的“两个一律”原则,加大责任追究力度,狠抓典型,形成震慑,以问责促履责、促尽责,营造稳健合规的风险文化,打造忠诚担当的风控队伍。

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