中国光大集团

　　编者按：光大集团将2021年确定为“管理提升年”，目的是让多层级、多法人的光大朝着共同的战略目标坚定前行。为准确把握会议精神，在全集团掀起学习热潮，近期，“光大未来”将分四期刊发对“管理提升年”的深入解读。

　　“火车跑得快，要靠车头带”。集团总部管理水平的不断提升，会给整个光大集团带来全面、持久的正面影响。今天发表的第三期专访中，集团董事会办公室副主任宋炳方就光大集团总部管理提升的相关情况进行了详细阐述。

　　▲光大集团董事会办公室副主任宋炳方

　　小编：作为火车头的集团总部，其动能大小、效率快慢、水平高低，将直接影响到光大集团这趟前行列车的高质量运行。那么，在开展管理提升工作中，总部发挥着哪些作用呢？

　　宋炳方：在开展管理提升工作中，总部发挥着三个方面的重要作用。

　　一是表率作用。管理提升年是集团党委面向全系统发出的总要求、动员令，全集团从总部到基层、从干部到员工，都要领受这个要求，执行这个命令。总部是整个集团的总部，是数万光大员工的总部，信息在这里汇总，决策从这里作出。其执行命令速度的快慢、水平的高低，将为全集团所关注。总部应以管理提升为契机，发挥“头雁效应”，以学习同业的虚心、干事创业的热心、业务提升的专心、管服兼顾的贴心和跬步千里的恒心，作全集团管理提升的表率。

　　二是导向作用。总部怎么做、做什么、以何种态度做，都会影响到各企业、各基层单位。总部要“以上率下”，以提升自主创新能力增强新发展动能，以深化改革激发新发展活力，以强化资源整合打造协同合作和竞争新优势，科学有效地进行集团层面的相关决策并发挥对企业的指导和监督作用，激发各企业干事奋斗的活力，提升敏捷反应的水平。

　　三是统领作用。对全集团而言，总部的管理提升工作具有“纲”的作用，其影响波及整个系统。“纲举目张”，集团总部作为战略决策中心、关键资源控制中心、核心价值建设中心，要按照“权威、价值、创新”总部的目标要求，瞄准集团迈向世界一流金控集团征程上遇到的短板发力，聚焦如何提升全系统运行效率、让管理为发展赋能来开展工作。

　　小编：总部的管理提升应切实围绕“做强集团”这个总要求展开。那么如何实现这一总要求呢？

　　宋炳方：要想实现“做强集团”的总要求，要有工作抓手，要通过各种具体的措施来推行。

　　一是健全科学的决策和授权体系，进一步优化股东大会、董事会决策事项，重点在提高决策效率上下功夫。决策机制是企业最重要的机制，授权体系是企业最重要的体系。近几年来，集团在决策机制和授权体系方面日臻完善，确保了集团在发展道路上行稳致远，坚定前行。但发展无止境，管理提升也无止境，要进一步完善优化决策机制和授权体系。重点是按照事项清晰、重点突出的标准来优化股东大会、董事会的决策事项，并通过进一步畅通流程来提高决策效率。

　　二是进一步强化党委会/执委会对“三重一大”的决策机制，不断完善总经理办公会决策清单。坚持“三重一大”事项的集体决策，是集团党委对中央“三重一大”决策要求的具体贯彻与落实。在这方面，集团党委采取清单制方式，走在了同业前列，发挥了重要作用。清单制清晰明了，让决策事项一目了然，有利于清晰各决策主体的授权分工，便于科学决策。

　　三是发挥好各治理主体的作用。对于国有企业的领导与管理、发展与改革，习近平总书记提出了两个“一以贯之”：坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革方向，也必须一以贯之。在国有企业中，党委会、股东大会、董事会、监事会等不同治理主体都发挥着重要作用，共同推动着国有企业在市场中乘风破浪、奋勇前行。

　　小编：对于多元化经营的大型企业，怎样才能形成管理合力呢？

　　宋炳方：现代企业是一架规模庞大、结构灵巧的复杂机器。这个复杂机器内部的每一部分的变动都会影响到其他部分，进而影响到整个机器的运行。因此，管理应讲求合力，不能只见树木不见森林。

　　一是职能部门间要管理协同。有时某项举措孤立地看对某项工作确实有利，但放到整个系统中对整个全局来讲却不一定是最佳选择。只有各管理部门采取的举措相互配合、协同发力，才能取得管理提升的最大绩效。因此，总部开展管理提升，职能部门间要注重协同配合。

　　二是总部和集团旗下各企业要管理协同。总部的管理总是与一条条具体措施相联系的，都是和作为管理对象的各企业相联系的。很难想象总部的管理是游离于各企业之外的。因此，总部的管理举措不能不考虑各企业的情况。这就要求总部的管理举措必须是切合各企业实际的，必须是有利于企业更加健康发展的，要“有的放矢”。

　　小编：既然总部的管理提升如此重要，那么评价管理提升的标准是什么呢？

　　宋炳方：集团年度工作会指出：“管理提升的目的是要让多层级、多法人的光大朝着集团战略目标坚定前行，实现决策体制机制更加顺畅，人才队伍的配置更加合理，资金使用更加高效，经济效益达到最优。”“目标是力争经过一两年的努力，使集团的管理水平达到国内一流企业标准，经营效益明显提升。”因此，总部管理提升必须坚持目的导向、效果导向：是否以战略目标为导向，决策体制机制是不是更加顺畅，人才队伍的配置是不是更加合理，资金使用是不是更加高效，经济效益是不是朝着最优迈进，这些就是检验总部管理提升工作的重要标准。总部开展管理提升，就要按照这个目标进行：凡是有利于这个目标实现的，就应该积极推行；凡是有害于这个目标实现的，就应该坚决摈弃。

　　小编：在管理提升的实践中，总部每个职能部门、职能部门内的每位同事都是践行者，都是参与者，而不是旁观者。作为集团董事会的日常办事机构，董事会办公室有什么举措和计划呢？

　　宋炳方：作为集团董事会的日常办事机构，董事会办公室全体职员第一时间认真学习集团领导在年度工作会议上的讲话，以最快速度统一思想、研究举措、拟订计划、抓好落实，积极向管理提升要效益。

　　（一）紧扣关键点，完善制度体系

　　一是重检公司治理制度体系。积极拥抱金融控股公司监管规则，系统重检完善集团章程、股东大会和董事会议事规则、董事会专门委员会工作规则等公司治理制度体系。二是优化完善“两会一层”授权体系。按照“有收有放”原则，合理划分、有效衔接各层级授权事项范围及权限标准，提升授权事项决策效率。三是结合内外部环境变化、工作实际和发展要求，优化“三重一大”清单事项。四是指导子公司做好自身公司章程梳理、议事规则修订和授权方案调整，推动子公司加强董事会机制建设。

　　（二）把握着力点，推进管服结合

　　一是科学统筹组织召开集团各类公司治理会议。加强会议安排的计划性和前瞻性，及时高效推进重大事项及时履行治理程序。二是优化会前沟通机制。采取多种方式，着力提升沟通质量和效果，提高公司治理会议决策效率。三是加强专业支持。对议案进行合规性审核，加强同类议案的系统性管理，实行议案分层分类审核审批管理，指导并协助各议案发起单位有效提升议案质量。四是加强事后监督，实行全过程管控。跟进会议决议及董事重要意见的落实，确保决策事项实施落地。五是充分发挥派出董事作用。落实《集团派出董事、监事管理办法》，推动派出董事调研工作和知情保障工作，规范派出董事履职行为。

　　（三）确立突破点，吸取同业经验

　　一是借鉴吸收同业先进经验与做法。就公司治理运作、集团董事会会议筹备流程与机制、派出董事履职、信息披露管理、社会责任管理等方面多与先进同业交流，积极加以借鉴吸收。二是比照上市公司标准，开展年度报告、社会责任报告的撰写与信息披露等工作，传递光大成绩，讲好光大故事，展示光大形象，彰显光大责任担当，推动集团品牌影响力和美誉度的进一步提升。

　　（四）找准切入点，加强作风建设

　　建设一流金控集团必须打造一流的工作作风。在实际工作中，坚持“五要”，倾注“五心”，坚持“今日事、今日毕、立即办”的光大速度，杜绝“机关病”和“衙门作风”，切实增强责任意识、担当意识；落实“三声”工作法，办实事、出实效，力戒搞形式、走过场；畅顺办事流程、注重配合协调、优化会议管理、强化督办落实，建设风清气正、务实高效的总部职能部门。