中国光大集团

　　编者按：光大集团将2021年确定为“管理提升年”，目的是让多层级、多法人的光大朝着共同的战略目标坚定前行。为准确把握会议精神，在全集团掀起学习热潮，近期，“光大未来”将分四期刊发对“管理提升年”的深入解读。

　　金控集团的最大优势在于协同，能够整合旗下资源，打造具有强大市场竞争能力的特色产业。今天发表的第二期专访中，集团协同发展部副总经理曹兆兵就落实集团工作会要求，聚焦管理提升，培育特色产业进行了详细阐述。

　　▲光大集团协同发展部副总经理曹兆兵

　　小编：围绕管理提升，落实 “做精金融，做优实业”的经营理念，您认为集团产业定位优化提升需要注意哪些方面？

　　曹兆兵：集团产业定位的优化提升，要以高质量发展为目标，要通过优化要素配置，实现发展质量、结构、规模、速度、效益、安全的统一。具体而言：

　　一是要坚定融入新发展格局。党的十九届五中全会提出，要加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，这是对“十四五”和未来更长时期我国经济发展战略、路径做出的重大调整完善。集团的产业定位，要以五中全会精神为引领，从财富管理和民生服务两大方面入手，坚定不移的融入新发展格局。

　　二是要坚持紧盯战略目标。坚持“四三三”战略目标，通过“做精金融、做优实业”，打造核心竞争力，做价值链的主导者。

　　三是要着力提升价值创造能力。价值创造是集团获得市场认可的基础，要求我们始终坚持说有价值的话、做有价值的事、办有价值的企业。集团要构建覆盖资本计量、规划、配置和考核的全链条资本运行管理制度；深入分析市场供求，前瞻性判断，挖掘新业态、新价值，加快培养培育战略重点产业和新兴业态。同时建立动态股权管理机制和低效无效资产预警机制，继续瘦身健体，腾挪资金资本聚焦优势产业，增量资本优先投向活力强劲、战略价值高的优势企业和新兴领域，着力打造“光大新名片”。

　　小编：请您谈一下集团产业定位优化提升的具体方向？

　　曹兆兵：金融类企业要回归金融本源，服务先进制造业、民营经济，加大对战略新兴产业的支持力度，大力支持“两新一重”项目，服务重点区域经济发展。实业类企业要做好“大民生”服务，发挥好环保、旅游、健康等产业优势，参与乡村振兴，促进环境美化、旅游升级、医药普惠、老有所养，打造好光大特色民生工程，为提高人民生活品质做出更大贡献。具体来讲：光大银行要着力建设一流财富管理银行，实施“五大跨越”，再上新台阶；光大证券要聚焦投行、资管业务，坚定国内一流投行目标；光大保险要继续提升股权投资价值及新业务价值，持续强化保医养协同等特色；光大信托要夯实国内一流信托公司地位；光大控股要聚焦跨境资管业务，做优飞机租赁等重点产业；光大金控要紧贴国家战略，做好“募投管退转”；光大金瓯要以全国一流资产管理公司为目标实现创新发展。环保板块要大力发展循环经济，坚持业务向“深度、长度、宽度”扩展；文旅板块要探索发展新模式，发展“旅游+”新业态；健康板块要着力发展智慧医疗、医药商业、养老康复产业。

　　小编：您是如何认识协同和产业定位优化提升的关系的？

　　曹兆兵：两年多以来，E-SBU协同理念深入人心，“大财富”全周期财富管理、“大民生”全场景民生服务不断推进，协同机制逐步健全，协同价值不断体现。目前，E-SBU体制基本成型。由协调委员会-执行办公室-子生态圈-项目柔性团队构成的四层E-SBU建设组织架构已搭建完毕，人员基本到位，配套的预算管理机制、考核激励机制、统计披露机制逐步建立健全，E-SBU建设总体进入良性运作轨道。下一步，要下沉工作重心，紧紧抓住交叉销售这一重点，着力破解机制和平台化两大难点，在客户协同、产品创新、场景建设等方面努力打造一批亮点，从而不断提升生态圈建设能力、辐射能力和品牌能力。

　　小编：围绕产业定位提升优化， 2021年在集团协同工作将如何推进？

　　曹兆兵：一是以大力推进交叉销售为重点。交叉销售是协同1+4工作任务的重中之重。要压实产品方责任，把客户迁徙、交叉销售的任务主要下给迁入方、产品方，引导其拿出资源，主动与迁出方、渠道方沟通；要强化数字化精准营销，依托集团数字化协同实验室，深入挖掘数据价值，提升交叉销售和客户迁徙的精准性和有效性；要加强协同产品创新，特别是促进客户迁徙的“钩子产品”的开发，推动具有重大协同价值的基础性产品的开发和推广，以及进一步探索集成式组合产品创新。

　　二是着力破除协同收益共享等机制难点。根据集团年度工作会提出的“探索通过工资总额转移支付、协同积分等机制创新，激发和调动内生协同动力”的要求。一方面抓紧研究建立协同专项奖励机制，从集团工资总额中提取一定比例，按照各企业对集团协同的贡献（协同积分）进行专项分配；另一方面要探索建立工资总额协议转让机制，比如在交叉销售中，产品方可以拿出部分自己的工资总额，交给渠道方，由渠道方专项用于相关基层机构和员工的奖励。

　　三是努力在客户协同、产品协同、项目协同等方面打造出一批亮点。2021年，集团协同发展部将牵头推进四大工程，包括：客户增长工程，力争集团个人客户增长超过2000万；客户迁徙工程，力争集团个人共同客户增长300万；产品创新工程，争取打造不少于10个经济效益和社会效益兼顾的协同名品；场景塑造工程，重点打造5个左右能够显著实现客户导流或促进交叉销售的协同生态场景。

　　四是将集团战略客户合作进一步向纵深推进。贯彻落实“十四五”规划，围绕服务双循环、创新驱动发展、区域协调发展等国家重大战略，继续推进集团战略客户会谈签约工作，不断扩大集团“朋友圈”。完善推广“协议长”制度，实现服务战略客户“一户一策”，推动战略合作落地。依托“光大服务季”，深化与地方政府关系，开拓区域业务资源，推广光大品牌。

　　小编：您认为应该如何通过科技创新来提升管理、优化产业布局？

　　曹兆兵：创新是一个大课题，从优化产业布局的角度来说，我觉得至少要做好以下两个方面的工作。

　　一是加快推进集团数字化转型。继续推动“敏捷、科技、生态”三大战略转型，打造“数字光大”。加大科技创新力度，持续推进“6+2+N”系统建设，继续深入推进IT治理，不断完善“光大云生活”超级APP功能建设，深入推进开放互联网，强化场景生态建设。引导各企业要加快线上化步伐，扩大 “网上门店”，加强技术平台建设，实现集团内数据共享。

　　二是完善落实“双创”工作。逐步建设开放共享型“双创”平台，吸纳外部企业和创新人才广泛参与，将“双创”平台打造为集团创新名片。做实创新中心孵化功能，做好成熟项目的推广应用，持续举办好创新创意大赛。探索研究职务科技成果转化激励和科研人员职务发明成果权益分享机制。鼓励员工内部创业，建立和完善“双创”服务保障机制，建立成果评价、转化、收益分配机制等。

　　小编：从协同工作的体制机制方面看，如何进一步深化改革，优化提升产业定位？

　　曹兆兵：深化改革是时代要求，过去三年，深化改革一直是驱动集团发展的内生动力。进入新发展阶段，更加需要改革驱动，释放活力、增强动力。为此，集团印发了《中国光大集团开局“十四五”深化改革行动方案》，从优化产业布局的角度讲，尤其要落实好以下几方面的改革举措：一是持续推进体制改革。进一步优化总部机构设置，推动事业部改革。加快推进京津冀、长三角、粤港澳大湾区三大区域协同发展，完善区域协同办公室职能和协同机制。推动实施银行和证券综合改革试点。二是加大混合所有制改革力度。按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求，坚持因地施策、因业施策、因企施策，研究推进光大金瓯、中青博联、光大养老、光大理财、云缴费等公司实施混合所有制改革，探索引入具有价值协同、资源互补性、致力于长期合作的境内外战略投资者，推动经营机制深度转变。三是完善激励约束机制建设。一方面要突出战略引领和价值创造，不断丰富考核指标体系，对于符合集团战略方向、顺应行业发展趋势、能贡献核心价值的，应从战略层面探索有效激励措施。另一方面要加强监管沟通，密切跟踪国有金融机构股权激励相关政策，推动中长期激励机制改革，探索多种激励工具，增强核心骨干员工忠诚度，推动业绩提升和股东回报增长，实现员工、企业、股东利益相统一。