中国光大集团

　　编者按：光大集团将2021年确定为“管理提升年”，目的是让多层级、多法人的光大朝着共同的战略目标坚定前行。为准确把握会议精神，在全集团掀起学习热潮，近期，“光大未来”将分四期刊发对“管理提升年”的深入解读。

　　财务管理是现代企业管理体系中最重要的子系统之一，提升财务管理能力对于光大集团管理能力提升的重要性不言而喻。今天发表的第四期专访中，光大集团财务管理部副总经理焦宇就集团财务条线落实“管理提升年”任务进行了详尽的阐述。

　　

　　▲光大集团财务管理部焦宇

　　小编：推动财务管理能力提升对于集团“管理提升年”具有什么意义？下一步集团财务管理工作的总体思路是什么？

　　焦宇：财务管理是现代企业管理体系中最重要的子系统之一，它涉及面广、综合性强、灵敏度高，对企业资源配置发挥着不可替代的作用。

　　过去三年，财务管理在资本管理、资源配置、决策支持、风险管理、财务数字化等方面取得了长足的进步。未来，围绕管理提升，财务工作的总体思路是以价值创造为核心，以转型发展为主线，建设战略管控型、业务伙伴型、智慧数字型、资源配置型和决策支持型财务，朝着建设一流财务管理体系的目标不懈努力。

　　小编：对于“战略管控型财务”应该如何理解？有哪些具体工作需要落实？

　　焦宇：战略管控型财务强调把握金控集团发展规律，适应公司治理架构和管理需要，通过实施综合性管理政策，实现财务管理能力的有效提升，更好的服务于集团战略目标的达成。

　　

　　为此，需要重点做好以下工作：

　　一是紧密配合集团“2+3”战略规划优化工作，编制2年滚动预算。要求各企业战略规划和经营计划同步编制，规划指导计划，计划反映规划，既保证年度经营工作不跑偏，也确保规划能够在各个业务板块的经营过程中得到落实。

　　二是针对集团管控焦点和战略推进中遇到的难点问题综合施策。主动定位经营管理过程中遇到的难点问题，在现有管理体系的基础上，调整管理思路，细化管理制度，采取绩效加成、资源倾斜、过渡期安排等手段对符合条件的战略性重点业务给予综合政策支持，有效加强对子公司的战略引导作用。

　　三是持续发挥重要财务表现提示函的作用。跟踪督导子公司战略推进和预算执行情况，对财务数据重大负向变化、战略目标推进速度缓慢、同业对标落后明显的情况发出不同级别的警示信号，帮助偏差度高的子公司及时纠偏，通过有效措施回归正常轨道。

　　四是建立财务信息质量评价管理体系。明确财务管理工作的统一目标、要求和标准，通过定量评价评优提升集团财务管理工作整体水平，实现集团管控与企业管理的良性互动，形成促进高质量发展的强大合力。

　　五是探索企业财务总监派驻制。进一步保障集团战略意图、管控要求的有效落地，提升集团财务资源调配能力，严格防范财务风险，有效提高财务综合管控体系的运转效率。

　　小编：建设“业务伙伴型财务”将有哪些具体举措？

　　焦宇：我们一直致力于将财务管理向业务领域纵深推进，积极融入经营管理全过程，不断加深对业务的认知和理解，利用专业优势支持和服务于业务发展，做业务部门的亲密伙伴。

　　一是建立E-SBU业务单元财务指标体系。明确E-SBU财务指标的业务内涵、核算规则和预算目标，充分反映和定期跟踪E-SBU生态圈建设成果，全面配合集团业务协同战略的实施，推动建立生态圈循环体系。

　　二是做业务部门的合作伙伴。发挥财务综合价值，为集团业务部门提供数据保障和专业化决策支持，增强协同和服务意识，支持“强总部”建设。持续深入跟踪关注企业经营发展，运用多维度指标体系参与企业画像和业务画像，发挥好引导和服务功能。

　　三是探索建立管理会计应用体系。指导子公司合理运用管理会计工具，逐步建立管理会计体系，将财务目标层层分解至产品、渠道、板块等业务维度，通过设定内部转移价格，引导资源配置和有效流动，盘活存量，优化增量，提高利源分析和绩效评价的精准度和有效性。

　　四是大力支持科技创新体系建设。科技创新是赋能业务发展的最强动力，财务管理通过制定科技投入加计利润管理办法鼓励企业加大科技投入，为产品创新创造条件；明确科技投入占利润比例的目标要求，推动集团双百分之三目标的快速实现，并持续推动集团内部创新能力的均衡性发展。

　　小编：数字经济时代，实现财务管理的转型发展，离不开财务数字化的有效支撑，如何推进实施好“智慧数字型财务”建设工作？

　　

　　焦宇：“智慧数字型财务”重点在于以价值创造为核心，推进覆盖会计、统计、资本、资金、预算等七大板块的财务信息系统建设，通过建立健全财务数据治理机制，让数据连起来、跑起来、用起来和管起来，使数字化成为创新财务管理的新引擎。

　　下一步，我们将持续推进合并报表系统二期建设，完善财务信息系统基础设施，以横向到边、纵向到底为建设目标，将集团近千家企业纳入并表管理范畴，为集团积累数据资产提供有力支撑；建设金控集团统计管理系统，满足人行对金控公司统计数据监管报送要求，实现数据归集、比对、维护的基本自动化；更新改造总部费控系统，实现线上审批、发票审验、记账联动等功能，提升智慧化、便利化水平，服务强总部建设。同时，我们还计划在基础财务系统之上，搭建分析评价、预算管理、资本管理等综合性管控系统，打通数据壁垒，深挖数据价值，提高数据应用分析能力，实现财务智能化的再升级。

　　小编：资本管理是财务管理工作的重中之重，是十四五期间集团能够行稳致远的关键所在，集团财务管理工作如何打造好“资源配置型财务”？

　　焦宇：财务管理工作将以持续优化资本管理为重点，推动建设资源配置型财务体系。

　　一是打开外源资本补充渠道。在加快集团市场化改革步伐的同时，从根本上解决资本供需矛盾，为高质量发展注入资本活水。

　　二是充分运用资本工具，拓宽融资渠道。在合规前提下，积极运用创新型资本工具，优化资本结构，降低资本成本，同时发展资产证券化业务，提高资产周转速度。

　　三是节约资本耗用，优化资本配置。鼓励下属企业创新发展模式，通过BOT、PPP、联合投资等多种模式开展项目投资，打造各种类型、多个层次金融机构协同参与的投资模式,充分发挥基金的引导和杠杆作用，节约资本耗用。强化集团对资本的统筹管理，控制好总量，把握好节奏，按照有进有退、有增有减的策略实施资本配置，对资本回报水平高的将加大资本投入，对低效企业坚决降低股权，放弃并表，释放财务资源。

　　四是强化资本考核，提升资本回报水平。持续加大资本考核力度，优化资本考核办法，树立资本有偿使用观念，保持考核刚性。严格落实分红管理要求，逐步提高对全资子公司的分红比例，形成集团资本投资与子公司现金分红的良性互动循环，提升集团整体分红水平。

　　小编：近年来，财务管理更加重视发挥专业价值，积极做好管理层的参谋和助手，建设“决策支持型财务”都取得了哪些重要进展，下一步如何规划？

　　

　　焦宇：2018年以来，集团财务管理工作围绕“创利、创现、创价”能力提升，聚焦战略转型、结构优化、降本增效、绩效考评等问题，主动思考，深入研究，撰写了包括集团并表策略研究系列报告、保险公司价值提升策略研究、集团资本管理规划研究、重点企业行业政策和财务价值研究在内的30余份专题报告，研究成果得到集团管理层和相关企业的高度认可，所提建议在企业经营过程中得到应用，有力地推动了财务管理工作由记账财务向管理财务转型，由管资产向管资本转型，由被动反应向战略决策转型。

　　下一步，我们将进一步拓宽思维和视野，紧密围绕“价值提升”和“管理提升”两大主题，聚焦集团发展过程中的痛点、难点和热点问题，精选研究课题，下探管理深度，继续提升研究成果的实用性。

　　初步考虑的关注方向包括：对战略重点企业采取差异化管理，助力2+3战略落地，培育重点战略业务；推进重点企业内部债务重组，盘活财务资源；围绕金融控股集团申设，配合《金控办法》实施细则制定，研究金控集团资本并表、资本充足管理课题，优化内部资本管理体系；围绕提升集团整体估值水平，研究重点子公司价值提升路径等。力求通过对实践的深入研究，进一步提升发现问题、解决问题、推动工作、谋划发展、支持决策的能力。