中国光大集团

　　一、关于集团金控新体制运行

　　（一）完善顶层设计

　　1、按照建设规范化金融控股公司的要求，进一步修订、完善集团的发展战略规划，明确集团发展定位、目标与方向，关注金融控股集团国际化经营方向和“ 创新发展”的主题。

　　2、围绕金控集团整体上市的目标,明确实现路径, 把握好节奏，对一些重大问题要有超前思考，超前布局，有效应对。

　　3、做好配套的风险管理、人才队伍建设、品牌建设等子战略的制定、修订工作。

　　4、发展战略修订完成后，加强宣讲，便于基层单位更好地理解和执行。

　　5、在金控集团建设过程中，面对分业监管政策要求，积极汇报沟通，争取金控试点政策支持。

　　（二）完善治理结构

　　建立符合现代金融控股集团发展要求的公司治理机制、议事规则、管理制度和激励约束机制，协调处理好集团总部与各所属企业之间的治理和管理关系，科学决策， 强化支持， 简化流程，提高效率，逐步建立和形成集团有效管控和各企业自主经营相结合的经营管理体制和运行机制。

　　（三）完善总部组织架构

　　明确总部职能定位由行政管理型向经营管理服务型并重转变。

　　按照精干、高效、专业的原则完善总部组织架构和职能设计，从战略管理、股权管理、财务管理、资本运作、风险管理、人事管理等多方面强化集团职能作用，不缺位、不越位。

　　（四）强化风险管理

　　在制定风险管理战略的基础上，建立集团统一的风险管理平台，组建风险管理部，明确风控定位与偏好，做好资源配置，既发挥金控集团的协同效应，又要避免内部的风险传递，通过实施风险隔离和差异化风险管理策略，逐步建立健全风险防火墙体系。

　　（五）加强人才队伍建设

　　1、培养和使用一批高素质的管理人才、专业人才，优化集团总部和核心企业总部人才组合，提高光大系人才竞争力。

　　2、逐步建立集团内综合金融人才的培养选拔机制体系，实现人才在集团内的合理流动。

　　3、建立覆盖各层级的人才培养体系。

　　4、进一步加强集团内干部的交流，为干部综合素质的提高和个人的成长提供多元化的平台。

　　5、现阶段，光大银行的后备人才库、准后备人才库、技术人才库的建设已比较成熟，集团可借鉴光大银行的经验、资源，逐步完善集团人才库的建设。

　　6、整合内部培训资源，建立集团干部培训基地，加强对干部的集中培训。

　　7、对某些人力资源管理制度进行完善（例如《光大银行巡视员制度》），使之符合同业惯例，调动干部工作积极性。

　　（六）强化品牌建设

　　1、切实加强“ 光大”商标字号的管理，申请“ 光大”商标在全领域注册和驰名商标保护。

　　2、以金控挂牌和集团成立三十周年为契机，对内通过宣传，让员工了解光大的历史、整体发展情况，凝聚光大企业文化；对外通过品牌建设，树立光大集团“ 综合金融服务提供商”的整体形象，提升“ 光大”品牌的知名度、美誉度。

　　二、关于集团业务发展

　　（一）尽快完善金融综合服务功能

　　建议尽快完成信托公司收购和财险公司的组建，填补集团业务空白。

　　（二）发挥业务创新带动作用

　　建议从集团层面强化创新意识，采取措施，协调各方资源，加快推进光大系金融业务与产品的创新和转型，不断拓宽下属各个企业业务边界和渠道触角，优化盈利模式，打造具有光大特色的核心竞争力。

　　（三）开展同质资源整合

　　1、对集团同质化业务进行梳理，上下游业务进行链接。比如：目前，光大证券、光大永明保险、光大金控资产管理公司、光大控股、光大投资管理公司等企业旗下都有资产管理业务，建议对此类同质化业务进行系统梳理，建立集团层面的全景式资产管理平台，共同满足客户多样化的需求，防止不必要的内部竞争。

　　2、在整合资产管理资源的基础上，综合考虑收购、处置光大银行不良资产，发挥各个资源和人员队伍优势，动态解决不良资产的出口问题。

　　（四）发展第三方支付业务

　　目前，第三方支付正在深刻影响金融业态，且现有支付平台都在积极寻求与金融机构的合作。集团开展第三方支付业务既有一定的内部资源，又有利于增加客户黏度。

　　（五）积极拓展国家重点鼓励和支持的实业领域（如：环保、新能源等）

　　通过兼并、收购等方式，实现产业资本与金融资本的融合，形成金融、实业相互支持、相互促进的良好格局。

　　三、关于内部联动

　　（一）整合经营资源。建议成立集团联动工作委员会和专门的联动管理部门，建立遵循市场原则，完善集团联动工作的体制机制建设，实施利益共享、利益互换和成本分摊、风险分担的管理策略，最大限度发挥内部联动的协同效应，推动内部联动更具系统性和长效性。

　　（二）整合营销力量。有选择的在一些发达地区建立区域性业务推动和协调性机构，统一协调重大项目、重大业务营销；对所属企业现有销售渠道逐步进行整合，在条件成熟时建议成立产品销售中心或成立光大统一的营销队伍，进一步推动交叉销售及综合性金融产品销售。

　　（三）整合创新力量。从集团层面加大综合金融产品的研发、创新力度（如：建立产品研发中心、创新实验室等），围绕客户需求，研究金融创新脉络，推进跨市场合作，为客户提供一揽子金融服务，提升光大比较竞争优势。

　　（四）整合信息平台。逐步建立集团统一的信息平台，共享各企业的基本信息（如：建立集团系统干部通讯录等）、客户信息、产品信息、业务信息，尽可能降低信息不对称带来的成本消耗。

　　（五）整合考核机制。建立更加灵活、全面的绩效考核办法，建议在集团层面建立考核平台，奖惩分明，避免“ 算小帐、丢大帐”，实现“算大帐，补（贴）小账”。

　　（六）整合电子商务平台。建立基于光大金控集团的电子商务网站，探索组建综合性销售公司，运用现代互联网技术，将光大旗下金融产品运用一站式形式提供给客户。

　　（七）整合人力资源。继续加大人员交流、培训力度，特别是加强基层业务骨干的交流，开展多方位的综合培训，建立复合型人才队伍，对业务发展具有较好的促进作用。

　　（八）整合品牌宣传，形成合力。

　　（九）整合不同市场，加强金融与实业、香港与内地之间的业务联动和人员联动。

　　（十）整合办公场所购建等。在条件允许的地区统一办公场所，有利于树立统一的光大形象，同时亦便于工作联动，降低管理成本。对办公用品等进行联合集中采购，提升议价空间，节省营业成本。

　　四、其他方面

　　（一）战略合作

　　1、继续推动集团与各省（市、自治区）签署战略合作协议，培育与整合政治资源优势，形成规模效应，并注重将协议内容转化为经营效益。

　　2、对于已签署战略合作协议的地区，进一步加强协调、指导，实施跟踪管理，保障协议落地。

　　（二）集团改革重组方案实施

　　建议集团改革重组领导小组办公室成员增加各企业负责人，在研究改革重组具体方案过程中听取各企业意见，避免方案设计的“先天缺陷”，尽快制定具体方案。

　　（三）解决“上下贯通”

　　针对集团上下信息沟通不够通畅的问题，进一步打通集团与基层的信息传达、情况沟通的渠道，更加有效地做到“ 上情下达、下情上达，上下齐心、合力对外”。

　　（四）逐步推进统一的企业文化建设

　　通过内容丰富、形式多种多样的企业文化建设活动，增强光大金控集团整体凝聚力、向心力。