中国光大集团

　　为全面推动联动工作，集团于2010 年初发布了《中国光大集团关于开展企业内部联动工作的指导意见（十五条）》。当前，联动工作已进入新的阶段，面临新的形势和任务，为更深入、更有效地推进联动工作，打造“ 联动工程”，根据近年联动工作的实际情况，集团进一步提出如下指导意见。

　　一、近两年集团联动工作取得明显成效

　　自2010 年集团全面推进联动工作以来，在各部门、各企业的共同努力下，联动工作在组织保障、制度建设、业务合作和文化融合等方面都取得了明显成效，联动成为集团上下的共识。近两年来，集团各企业联合互动更加频繁，综合优势不断显现，社会影响力不断提升，联动向纵深发展。

　　二、当前联动工作进入关键时期

　　当前，联动工作处于行政推动向内在机制转型的关键时刻，成果必须巩固，工作不能松懈。必须明确，光大的优势和特色在于联动。在当前国际国内经济金融复杂困难的形势下，联动是引领光大集团发展的“ 方向盘”。要把联动工作作为光大集团改革发展创新的“5+1”工程之一，通过打造“ 联动工程”，提升各企业核心竞争力，凸显集团综合优势，探索具有光大特色的金融控股公司运作模式。

　　三、深入推进联动工作的总体要求

　　以联动促发展是集团今后的发展方向。各部门、各企业要进一步提高认识、统一思想，妥善处理整体利益和局部利益、长远利益和短期利益、现实利益和潜在利益的关系，从全局和长远角度推动联动工作，在坚持市场原则和监管要求的前提下，深化集团内部各企业之间的业务合作。要按照统一领导、市场原则、内部优先、互惠互利的要求，完善机制，密切合作，平等协商，不断为联动工作注入内在动力。要大胆创新，注重实效，提升层次，把联动工作推上新的台阶。

　　四、完善联动工作框架

　　各企业总部之间的高层联动会议制度、各地区的区域联席会议制度以及各业务条线之间的业务联动制度，是行之有效的联动工作框架，要做实做好，常抓不懈。在此基础上，各企业总部、各地区分支机构、各业务条线要根据实际情况，总结经验，完善制度，大胆探索。各种形式的联动工作框架要着眼于解决实际问题，要有突破和创新。

　　五、强化内在机制建设

　　推动联动工作由行政推动向内生机制转型的关键是要加强机制建设，要把考核机制、利益分配机制等机制建设作为促进联动工作的内在动力。各企业要通过沟通协调，捕捉商机，激发智慧，创新方法，建立和完善联动工作中的考核机制、利益分配机制、产品开发机制和综合营销模式。

　　六、建立多层次考核机制

　　考核评价是深入推进联动工作的重要机制。联动工作的考核评价包括集团对子公司的考核、各子公司对业务部门和分支机构的考核以及子公司之间的交叉考核三个层次，要完善各层次考核机制，扩大考核覆盖范围，加大量化考核力度。集团有关部门要修订完善考核评价办法，考核结果纳入对各企业的整体考核和企业负责人的绩效考评。各企业要对相关业务部门和分支机构明确联动要求，设立联动业务指标并提高考核分值。要探索建立各企业和分支机构之间的交叉考核制度。对联动工作不力、违背内部优先原则的有关单位和个人，要予以必要的处罚。在考核评价中坚持正面激励与负面处罚、物质激励与精神鼓励相结合的原则。

　　七、推动主要业务条线联动机制建设

　　积极推动公司、零售、资金、投行、同业、资产管理等主要业务条线的联动机制建设。在公司条线，要探索对战略客户的综合服务模式；在零售条线，要加大交叉销售和复合型产品创新的力度；在资金条线，要建立集团内部企业资金存放价格调节机制；在投行条线，要按照项目流程，协调各企业的联合营销、利益分配等环节，构建业务合作机制；在同业条线，重点构建交叉销售机制；在资产管理条线，重点建设信息共享和利益分配机制。

　　八、推动产品和服务模式创新

　　推动主要金融企业加强产品和服务模式创新，不断提高交叉销售份额，深化联动工作。在遵守监管规定的前提下，联合开发综合金融产品，提高综合金融服务能力。同时，密切跟踪监管政策变化，寻找新的联动突破口，探索联动新模式。

　　九、稳步推进战略客户联动营销

　　稳步推进战略客户联动营销，推动集团与地方政府、国家部委、特大型企业集团、国家级开发区等战略客户的合作，为各子公司提供业务联动平台、政策支持和后续保障。要发挥集团综合经营优势，探索联动营销模式，为战略客户提供一揽子金融服务。

　　十、推进综合金融营销团队建设试点

　　推进北京、上海、广州、深圳等重点地区的综合金融营销团队建设试点，加大交叉培训力度，把银行客户经理和信用卡直销团队、证券经纪人、保险公司营销人员培养成具有综合营销能力的团队。

　　十一、推动主要企业品牌宣传合作

　　实施集团品牌战略，推动各主要企业在重点地区的品牌宣传合作。重点办好两件事：一是由集团主导，在北京、上海、广州、深圳等地统一投放广告，凸显光大集团在银行、证券、保险、资产管理等方面的综合金融优势，打造“ 光大”品牌。二是办好首届“ 上市公司企业日”，提升光大集团影响力。

　　十二、加大人员交流力度

　　积极推进不同企业间的人才横向交流，打造复合型、创新型经营管理团队和综合营销人才队伍。交流期间，人员的工资待遇、人事关系不变，时间以半年至一年为限。人员交流的重点是各企业的中层干部和业务骨干。要充分发挥交流人员在各单位联动工作中的作用，形成复合优势，促进各企业间的业务合作。

　　十三、加大宣传形成浓厚的

　　舆论氛围集团总部和各企业要加强对联动工作的宣传引导，采取灵活多样、生动活泼的宣传方式，形成浓厚的舆论氛围，增强干部和一线员工对联动工作的认同感，提高开展联动工作的积极性。要继续办好《联动工作动态》和《光大报》的“ 联动专栏”，宣传取得成效的联动项目，总结推广成功经验。

　　十四、加强对联动工作的服务力度

　　集团战略规划部等有关部门要加强对联动工作的服务和支持力度，加强对联动工作的调查研究，发掘战略客户，更新金融产品手册，交流联动信息，解决实际问题。

　　十五、加强领导完善组织保障

　　各企业主要领导、各区域联席会议召集人要加强联动工作领导，完善组织保障。主要金融企业要成立联动工作领导小组，组长由主要负责人担任，成员由各相关业务部门负责人组成，并在联动工作牵头部门设立领导小组办公室。各区域联席会议牵头单位要承担集团驻本地区企业联动的组织协调工作， 按照集团有关要求召集区域联席会议， 推动落实有关决议， 注重解决问题。