中国光大集团

　　6月8日至25日，郭友行长率队前往中信银行、民生银行、招商银行、上海浦东发展银行、上海银行、北京银行等6家银行学习调研。

　　此次调研活动是贯彻落实集团5月底批示精神的具体措施之一。调研重点是商业银行事业部制改革、对公业务、零售业务、风险管理、人力资源、稽核管理、品牌管理及企业文化建设等内容，同时希望通过与同业的交流与沟通，实现共同发展。光大银行南京明监事长、卢鸿党委委员以及总行办公室、风险管理部、公司业务部、零售业务部等有关部门负责人随同调研。6月26日,郭友行长主持召开调研工作专题座谈会，结合对6家同业银行的调研情况，讨论、研究光大银行可以借鉴的经验及下一步相关工作安排。

　　大家一致认为，此次去同业银行学习调研，很有必要，也很有收获。如，北京银行2006年就成立了小企业中心，专门审批中小企业的贷款，现在有二三千客户，贷款余额达几百亿元；上海银行对中小企业贷款搭建平台，通过严格抵押物要求，有效控制了不良率；招商银行重视网点渠道发展，同时拓展电子化渠道， 基金销售70％是在网上销售，网上银行、电话银行和自助设备都是重要渠道；中信银行通过网上银行客户的主动筛选、现金管理， 拉动对公负债的有效客户增长；民生银行除了常规的产品营销、品牌营销以及日常营销外， 还加强事件营销，推动品牌建设； 浦发银行从今年开始，实行由董事会制定的《风险管理偏好制定办法》，在中资银行属第一家。

　　参加调研的同志普遍感到，光大与招商、民生、兴业、浦发、中信等银行的差距在加大，其中有客观原因（如资本金），有主观原因；有历史原因（如管理水平、体制机制、企业文化），有现实原因。然而，从自身来看，光大银行这几年还是取得了很大成绩的。不要固步自封，同时也要防止妄自菲薄。光大银行已经逐渐形成自己的特长，在这个基础上更好地学习他人的经验，才能把光大银行做得更好。

　　与会同志结合各自工作实际，针对近年来光大银行的发展模式和结构、网点转型及策略、与同业银行的差距、风险管理目标、战略的制定以及当前业务发展存在的问题等进行了深入分析和研讨。

　　郭友行长指出，第一要真学，第二是要真用，这次学习调研仅仅是开始，各条线还要继续组织开展多种形式的向同业学习活动。郭友行长对下一步工作提出了五点意见：

　　一、关于银行的战略

　　光大银行随着这些年自身的变化，外部市场环境的变化， 也需要不断调整自己，主要有以下两个方面：一是在市场定位上， 尤其是对公，在原来坚持走中端的基础上可以丰富一下，大中小并重，逐步增加中端客户的占比。反过来说，就是逐渐培养出一批中端客户为基础的大中小并重的客户群体。三三三制也好、三足鼎立也好，要落实，大中小都怎么做，要拿出方案。二是对私转型的问题。对私转型的方向是不容置疑的，转型的目的就是要增强网点的功能，突出网点销售和服务的功能。经过几年的碰撞， 存量网点能转的都转了，但还不多。要鼓励大家在原有网点的基础上，在同城可以增设一些社区的支行，给分行一个灵活度。零售业务要拿出自己下一步发展的规划。

　　二、关于网点的铺设问题

　　网点的增设有两层概念，一是网点的广度，没有覆盖的省市是不是都要上。再一个是网点的深度，我们现在的资源有限，铺网点和规模，三五年之内未必赶得上浦发、中信、民生等，所以在网点建设不能太快也不能太慢，要保持适当的增长速度，条件好了快几步，条件不好还是谨慎一点。有关部门要制定网点建设的三年规划。

　　三、关于业务发展速度问题

　　在当前情况下，可以把增长的速度放快一些，但应该突出重点，战略指导下的零售业务、贸金业务、中间业务要快一些，战略重点区域要快一些，京津地区、长三角地区、珠三角地区要优先发展，使重点区域做强做大做好。加快发展和风险控制要相匹配，支持发展的几个地方授信和管理必须到位，岗位到位、流程到位，放开前面，就要把住后面。

　　四、关于尽快将相关业务做大做强

　　要下大力气尽快把资金业务、投行业务、理财业务做强，增强对全行的贡献度，做成自己的特色和品牌，无论在对客户的报价上，市场运作上，盈利能力上都走在同业前列。

　　五、关于内部激励机制问题

　　激励机制要到位，包括总行和分行，要尽快设置一套与市场对接的机制，使能者上，平者让，庸者下，要有严格的末位淘汰机制。