中国光大银行按照国家的要求正在进行改革重组。改革重组需要从思想方法和工作方法的角度，深入分析当前工作中面临的矛盾和问题，处理好改革重组和业务发展中的十大关系。
一、关于宏观形势与微观工作的关系。
在这方面，我讲这样几句话。
(一)宏观和微观是相对的。光大银行相对于各个分支机构来讲，是一个宏观整体；相对于集团、相对于全国经济金融全局来讲，又是一个微观实体。
(二)宏观是由微观构成的。既然我们相对于集团、相对于全国经济金融全局来讲是一个微观实体，就要脚踏实地，不尚空谈，要做好本职工作，低头拉好车。只有各个微观实体都这样做，才能实现宏观的目标。
(三)微观又必须在宏观的指导下开展工作，要了解宏观全局，抬头看好路。否则，容易迷失方向，南辕北辙。了解宏观全局现在特别要做到"三个了解"。一是了解光大银行改革重组的全局，也就是"三大战役"；二是了解光大集团改革重组的全局，也就是"四个战场"；这些我讲过多次了，不再重复。大家要了解这个全局，维护这个全局，在这个全局之下做好我们各个部门的具体工作，做好我们每个分支机构的具体工作。三是了解国际国内经济的全局。昨天我在集团会上简单讲了一下，今天再多说几句。比如国际经济形势，纷繁复杂，扑朔迷离，有很多分析报告，但把复杂问题简单化，我看总体上可以概括为两个特点，一个�"逆向发展"，传统经济体即发达国家的经济发展开始放缓，以"金砖四国"为代表的新兴经济体经济发展不断加速；第二个是"不确定性"，即由于美国次贷危机和石油价格飙升，给新的一年世界经济带来很大的不确定性。我们做微观经济工作一定要了解国际经济形势，因为经济已经全球化，因为中国经济已经同世界经济连为一体。国内经济形势，也有很多分析报告，我概括为一组数字，也就是一个"三"、四个"二"。一个"三"是"三过"，就是贸易顺差过大、投资增长过快、流动性过剩，这个问题虽然已引起重视，但还没有根本解决；四�"二"中第一个"二"是"两防"，就是我们经济工作的目标要防止经济增长由偏快转为过热，防止价格由结构性上涨演变为明显通货膨胀；第二个"二"是"两策"，就是今年我们经济工作要实施稳健的财政政策和从紧的货币政策；第三个"二"是"两个预测"，两个不确定性，我预测今年经济工作中有两个很大的不确定性，即银行流动性的不确定性(特别是像我们这样的中等银行更要注意)和资本市场的不确定性(特别是奥运以后)；第四个"二"是"两个愿望"，希望在经济工作中，在宏观调控中，能够把握好"度"，能够把重点从总量转向结构，"贵在有度，重在结构。"
我们只有了解、把握好宏观经济形势，才能做好微观具体工作，才能不致于迷失方向。比如"两个不确定性"如果发生，就会对我们银行工作产生重大影响，如果我们认识不到这一点，不及早认识到这一点，那么将对我们的工作十分不利。
二、关于肯定成绩与查找问题的关系。
(一)不肯定成绩不能提高士气，无法坚定信心；不查找问题，看不到不足，就没有持续前进的压力和动力。
(二)光大银行发展十五年来，有过辉煌，与2002年相比，我们的资产、贷款、存款增长了一倍多，净利润是2002年的16倍，不良贷款率从13.13%下降到4.46%，拨备覆盖率由46.5%上升到97.6%。我们的阳光理财、短期融资券、企业年金等产品取得了一定的竞争优势，品牌形象社会反响良好。在资本严重不足、资产质量较差、风险管理水平不高等极为不利的条件下，经营班子带领全行干部员工，做了大量卓有成效的工作，取得了很大成绩，而且成效还在进一步显现。从某种程度上讲，正是大家的努力，为光大银行改革重组的成功赢得了宝贵的时间，奠定了基础。
(三)刚才所讲的成绩是我们纵向与自己比，但我们横向和同业比，我们的差距还相当大。1999年光大银行接收投资银行后，经营规模曾位于工、农、中、建、交之后，号称第六大银行，将近十年过去了，现在怎么样，大家来看看数据。
1、从资产规模来看，2007年，相当多的股份制商业银行都超过我们，甚至连一些城市商业银行，如北京银行和上海银行等，也都快赶上我们了。
2、从资本实力来看，光大银行2002年排名205位，到2006年排到了311位，2007年，由于我们资本充足率是负数，一直没有出年报，《银行家》不再为我们排名，连排名的资格都没有了。
3、从最近的存、贷款增长情况来看，2007年招商、中信、浦发、民生、兴业等银行存款分别增加了1346亿、1658亿、1686亿、889亿和722亿，增长幅度最高的达到28.4%，而我行存款比上年增加312亿，增长幅度只有6%；特别是我们缺少基本客户群体，对私存款去年竟下降7.9%，而全国是上升的。这要引起我们的高度关注。贷款上招商和中信都增加了1000亿以上，民生和浦发增加了900多亿，我们只增加了600多亿，一年差距就是三、四百亿。
4、从资产质量来看，2007年末，我们的不良贷款余额比人家都多100亿元以上，仍然占股份制商业银行的21.6%；不良贷款率除深发展外，我们最高，12家商业银行平均水平是2.15%，我们是4.46%，高出一倍以上。特别是不良贷款余额上升问题值得我们高度重视。
(四)通过比较，我们不难得出这样的结论，纵向与自己过去比，成绩确实不小，但横向与同业比，我们的差距更大，而且还在不断拉大。因为你进步了，人家也在进步，而且人家的起点高，基数大，如果我们不经过若干年艰苦的奋斗，不可能赶上人家。因此，我们应该辨证地分析成绩和问题的关系，一方面要看到自己的成绩，鼓舞士气；另一方面，更要保持清醒的头脑，认识到自己的差距，要比别人发展得更快更好，只有这样我们才能立于不败之地。
三、关于发展战略与具体战术的关系
简单说，战略就是大的方向，是指导全局的方略，战术是实现战略目标的手段。一个国家、一个企业都必须有自己的长远发展战略和实现战略的手段。战略和战术是相辅相成的，战术要服从和服务于战略。同时，战略的实现又是通过一个个战术的实现积累完成的，一个个战术不成功，战略也肯定实现不了。
2005年，光大银行制定了未来五到十年发展战略。几年来，全行上下围绕战略目标，积极实施了组织架构调整、业务模式转型、资产结构调整等多项措施，取得了一定效果。但是，也有许多同志反映，我们的战略管理依然薄弱，战略执行仍然存在较多问题，主要表现在对战略战术的辨证关系理解不深，不能从整体的、全局的角度看问题；思想不统一，总分行部分领导干部对光大的发展战略存在不同看法，执行上不坚决，不主动；战术对战略支持力度不足，有时往往会形成两张皮。
前几天，在总行领导班子述职会上，就我们的战略目标我讲了四句话，就是在改革重组上市后新的体制下，一年奋力起步，三年改变面貌，五年形成自身特色，十年勇争同业前列。一年奋力起步，就是在我们这些年改革发展的基础上，借助重组上市这个新的起点，奋力起步；三年改变面貌，就是在业务水平、资产质量、体制机制、管理能力、队伍素质、创新水平、发展后劲、企业文化等八个方面争取用三年左右时间初步改变面貌；五年形成自身特色，就是依靠我们金融控股集团公司这个其他银行不具备的优势，利用综合经营这个品牌，搞好特色服务，形成光大银行自身特色；十年勇争同业前列，就是争取在我们的前进步伐大于或者快于同业的前提下，力争经过十年的努力，我们能在同业中位于前列水平。我在集团的讲话中也提到了这四句话，这次会议上，大家也进行了深入的讨论。这四句话是对光大银行战略的进一步描述，与我们过去制定的战略方向是一致的。这里我建议各部门、各分行同志拿出一定的时间，在过去的基础上，结合改革重组这个新情况，按照确定的目标，好好讨论一下我们的发展战略。同时总行要有一个专门部门来汇总、研究，经过充分讨论，形成共识，作为光大银行未来的发展方向。
四、关于改革的坚定性和操作的艺术性的关系
我来光大后，经常有人这样和我说，光大不改革等死，改革找死。我在几次会上都表明了自己的态度，第一句话有道理，确实光大已经到了不改革等死的地步。连续多年资本充足率不能满足监管要求，年报出不了，造成新业务、新机构批不了，业务日益萎缩，骨干员工流失等等，再这样下去，我们就会陷入恶性循环，在市场竞争日益激烈的今天，确实无法生存下去，所以我们必须坚定不移地推进改革重组。第二句话，改革找死，这话看怎么讲。我认为只要把握好改革艺术，就不但不会找死，还会做得更好。客观地说，改革确实会触动既有利益格局，打破原有权力分配，引发新的问题、新的矛盾，这些在我们第一战役、第二战役时都发生过，今后还会发生。但由于我们注意把握改革艺术，反复做工作，最终各方顾全大局，都打胜了。这里我想关键有这么几条，一是要站得高看得远。改革相关方虽有不同意见，但有一个共同点，就是都希望光大好，而这个共同点从根本上讲大于不同点，这是我们能够走到一起的基础。而这个共同点站在低处是看不到的。二是要有耐心，中国没有一说就成的事情，但合理的事也没有绝对办不成的。经过磨合，一次不行两次，两次不行三次，只要坚持不懈，就能越走越近。三是我个人体会，要相互理解，相互体谅。我的那副对联，即"在机关，昂首挺胸当公仆，否则没有权威；到企业，猫腰低头做主人，否则没有钱赚"，虽然也有调侃因素，但反映了我的一个思想，就是理解别人，经常要换位思考。而且我体会你越能放下身段，人家也就越尊重你。总之，我想只要我们既能坚定改革信心，又能把握好改革艺术，就会取得改革的最后胜利。
五、关于加强管理与银行效益的关系
去年八月，集团召开了全系统加强内部管理工作会议，主动揭示了十起严重违规违纪违法案件，社会反映强烈，大家普遍认为开得及时，开得好。去年国家审计署检查出我们大量违法违规经营的案例，假发票、假利润、假存款、假数字、假账目，为了自身和小团体的利益，什么都可以造假，最后人也变成说假话，办假事，戴假面具，教训惨痛，发人深省。这就涉及到一个管理和效益的关系问题。有个别人说，不造点假，送不了礼，拉不来存款，会影响效益。这些言论表面看好像有点道理，在市场经济不充分的条件下，从个别地方看也确有这种情况。但是，我说你这个效益也是假效益，只有严格管理下的效益才是真效益。不严格管理，案件频发，效益也是暂时的；不严格管理，造成大量坏账，用利润去核呆，会严重侵蚀我们的效益。所以我们一定要处理好管理与效益的关系，只有严格管理，才能出效益，出真正的效益，出长远的效益。
六、关于安全与发展的关系
在商业银行的经营中，始终有一个安全和发展的关系问题要处理好。我说的这个发展当然是科学发展，有效益的发展。我们既不能要没有安全的发展，也不能把安全绝对化不敢发展。我说过，一辆汽车不开最安全，但也失去了汽车的意义；反过来车开得过快，虽然省了时间但也容易出事故。这就要处理好安全和发展的关系。这个关系谁排第一位，谁是主要矛盾？在不同时期、不同银行，应当有不同的理解。总的讲，在金融风险高发时，安全第一；在金融业务萎缩时，发展第一；在安全系数高、管理好的银行身上，发展第一；在安全系数低、管理差的银行身上，安全第一。就光大目前而言，既有管理水平低的问题，又有发展滞后的问题，两个不可偏废，要同等地抓起来。
七、关于传统业务与金融创新的关系
当前商业银行经营中一个新的课题就是如何通过金融创新摆脱对传统信贷业务的过度依赖，加大中间业务占比，从而实现资产和盈利结构的优化。中间业务占比是衡量金融创新的重要指标，国外商业银行一般都达到40%-50%的水平，而我国商业银行的盈利结构中，贷款利息收入仍占全部营业收入的90%以上。
在传统业务与创新的关系问题上，有的同志认为创新具有很大的不确定性，投入成本高，投入产出比低，因此应该继续保持以存贷款为主、以对公业务为主的发展模式。也有的同志在推进业务创新时，忽视传统业务和对公业务。我觉得，当前这两个方面不可偏废，要正确处理好传统业务和创新的关系。近年来，受资本约束和金融脱媒影响，国内金融创新发展步伐明显加快，创新产品不断推出，从某种程度上说，金融创新已是商业银行兵家必争之地，已是未来衡量金融机构核心竞争力的重要因素，不创新就意味着被淘汰。就光大银行来说，虽然我们在短期融资券、阳光理财、企业年金、基金托管等业务领域确立了一定的先发优势，虽然2007年中间业务、零售业务有了长足进步，但中间业务占比也才仅仅达到8.16%，对私存款、个贷仅占全部存、贷款余额的17%左右。因此，我们要大力发展对私业务，大力进行金融创新。但是，在推进对私业务、推进金融创新时，也不能忽视传统业务、对公业务。大家想一想，如果放弃传统业务、对公业务，我们就放弃了90%以上的收入，放弃了83%的业务，我们靠什么吃饭？所以，要把两者兼顾起来，大力推进金融创新，大力发展对私业务；同时，绝不放弃传统业务，绝不放弃对公业务。
八、关于领导与服务的关系
到光大工作后，我陆续走访了一些分行，和基层的同志进行了一些交流和沟通。上次听取分行改革建言书时，也听到一些意见，反映了总行的一些问题，概括起来有制定政策与基层实际脱节，部分总行员工缺乏基层工作经验，制定政策缺乏操作性；政出多门，经常自相矛盾，甚至一个部门的文件自己和自己打架；政策朝令夕改，变化太多太快，分支行无所适从；政策出台不配套，导致一些政策不能很好执行；效率不高，特别是需要几个部门协商研究的问题，往往互相推诿，迟迟不办；一些部门存在门难进、脸难看、事难办的情况，个别的还需要分行来总行送礼公关，等等。
这些问题是分支行反映的比较突出的问题，实际上也提出了一个领导与服务的关系问题。总行是全行的领导机关，应当说，总行制定的政策多数还是符合实际的，总行的员工多数还是努力为基层服务的，但也不能不承认，基层反映的这些问题在一定程度上、一定范围内是存在的。我认为一方面，对基层来讲，总行制定的正确的政策必须执行，对不完全符合实际的政策要积极反映，提出完善意见；另一方面，对总行来讲，一是要深入实际调查研究，力求制定的政策符合实际，二是要经过改革，完善我们的体制，尽快改变政出多门、政令不一的状况；三是要树立为基层服务的意识。门难进，脸难看，甚至不送礼不办事，虽然表面上�"得"了，实际上你失了，失去了人心，也会失去今后基层的投票。今后，可以考虑每年由分行给总行部门进行一次服务打分，包括政策制定的合理性、服务态度、工作效率等几个方面，根据基层的投票评价各部门的服务。还可考虑一些其他措施。总之，要改善总行的服务，处理好领导和服务的关系。
九、关于制度与执行的关系
光大银行近年来比较重视制度建设，但普遍反映执行中的问题较多，这就涉及到一个制度与执行的关系问题。对于现代商业银行来讲，制度十分重要，良好的制度是现代企业能否成功的至关重要的因素。关于制度，我想讲三句话，首先，制度代表公信力，必须认真执行。第二，制度不是一成不变的，随着市场环境、客户需求、监管政策等各方面情况的变化，制度也需要与时俱进不断完善。第三，制度制定之后，要有督办，执行不力要问责，要体现制度的权威性。这是就一般而言。就光大银行而言，我们现在的问题是，一方面总行的规章制度确实不少，但有相当一部分不完善，与实际情况有出入，缺乏可操作性；另一方面分行也存在各取所需、执行不力的问题。这两个方面都要引起注意。我建议抽调一部分专人对我们的制度进行一次清理，对不符合实际情况的或完善、或废止；对符合实际情况的必须认真执行。前面说了，对总行部门的领导水准，将来可以通过分行打分来测评，对分行的执行力问题，也可考虑由总行部门通过打分来评定，经过磨合，逐步使我们的制度制定符合实际，制度执行更加有力。
十、关于物质利益与精神动力的关系
现代商业银行的竞争是人才的竞争，人才是最宝贵的资源，而人不仅有追求物质利益的本能，还需要有精神动力，需要在政治上、个人职业生涯上实现自我价值。这是人与动物的本质区别。光大银行现在有一万五千多名员工，如何调动全行干部员工的积极性？简单地说就是物质利益和精神动力相结合，既要讲究物质利益原则，又要考虑精神动力。我觉得我们现在的问题是物质利益不断提高，而精神动力严重欠账。我们要在保证员工的物质利益、不断提高员工的物质利益的同时，尽快还上精神动力的欠账。这方面我看关键是两条，一是我们的员工要树立正确的人生观、价值观，人没钱不行，但钱也是生带不来死带不走，带不到棺材里的。慈禧倒是带到棺材里了，但最后被孙殿英挖尸掘墓。《红楼梦》里有句话�"世上都说神仙好，只有金银忘不了，终朝只恨聚无多，及到多时眼闭了"。红学专家说"贾不假，白玉为堂金做马"是《红楼梦》的点睛之笔，我倒认为"好了歌"才是点睛之笔。人要当金钱的主人，不能当金钱的奴隶。现在不是讲幸福指数吗？当主人幸福指数才会高，当奴隶就谈不上幸福指数了。人的真正幸福在于对社会的贡献，在于你的社会价值。二是我们要在体制上保证人的社会价值的实现，保证人能够源源不断地产生精神动力，实现马克思讲的人的自由和全面发展。这也就是我们为什么要进行人才工程建设。在这方面，特别是要公开透明地选人用人。前段时间总行成功组织公开推选重庆分行、济南分行和无锡分行筹备组负责人，得到了全行上下的肯定；最近，总行又实施了在处级干部中公开推选佛山分行筹备组副组长、实行总分行处级干部交流等措施。这些既有利于选人用人的公正性，也有利于公正体现人的社会价值，使人产生精神动力，要坚持下去并不断总结完善。
以上提出了当前光大银行改革发展中需要正确认识和处理的十个关系。这十个关系都是辩证统一的，既有各自的针对性，又是一个有机整体，相互作用。这十个关系就存在于我们的日常工作中。这也是我今天给大家提出的十个课题，这实际上涉及到了哲学的问题。我曾经和一位哲学家讲过这样的一句话，最没用的是哲学，最有用的是哲学。哲学解决不了任何具体问题，哲学可以帮助你解决一切问题。所以我希望大家能从哲学的高度思考我们的工作，在工作中处理好这十个关系以及今后还会出现的其他矛盾。(根据2008年1月18日唐双宁在光大银行年度工作会议上的现场讲话录音整理)
唐双宁：警惕次贷危机与货币从紧的双重影响（21世纪经济报道）