一、光大问题的"六个复杂性"
光大改革的艰巨性在于光大问题的复杂性。有人讲，光大是一部"天书"，读不懂，剪不断，理还乱。这种说法不一定完全准确，但客观分析，总体可以归结为以下六个方面。
1、资产及业务上的复杂性。目前，光大集团总资产7000多亿元，总量不大，但产业结构五脏俱全，有银行、证券、保险、基金、金融上市公司等金融企业，还有环保、会展、房地产、石油、饭店、旅游和物业管理等实业企业，涉足了许多行业和业务领域，但产业关联度不高，价值链互补性也不强。
2、机构及股权上的复杂性。集团所属企业数量众多，子公司、孙公司错综复杂。从形成上讲，有直接投资的，又有兼并收购的；从市场区域讲，有境内的，又有境外的，有境内在境外开办的，又有境外在境内开办的；从业务领域讲，有金融企业，又有实业企业；从股权结构讲，有全资、控股的，又有合资、参股的；从管理上讲，有直接管理的，又有托管、代管、挂名的；从经营状态上讲，有正常经营、能够盈利的，又有经营困难、回报不多、效益不好、停业清算的。
3、债权债务关系上的复杂性。有拖欠人民银行、财政部的债务，有拖欠外部银行的债务，有集团与光大银行及其他所属企业关联交易形成的债权债务关系，也有光大银行为集团对外融资提供担保形成的债权债务关系。实有的或有的一大堆，债权债务关系链条纷繁复杂。
4、管理体制上的复杂性。在大型国有企业集团中，我们的管理体制比较特殊。横跨境内、境外两个市场，两个独立法人，但又是一套领导班子，两个管理总部；资金往来密切但财务上又没打通，不能真正并表；同一集团、相同岗位但又实行多种分配体系。
5、人员上的复杂性。历史上集团领导班子经过六次调整，员工通过各种渠道和方式来自各个方面，有组织任命、领导推荐、行政安排、关系介绍的，也有市场招聘、专门引进的，背景经历、工作经验、专业能力、工作素质参差不齐。大家走到一起工作，工作中的默契程度、工作理念、团队精神、企业文化等，至今仍需要耐心磨合、精心打造和细心呵护才能形成。
6、改革内容上的复杂性。与国有商业银行不同，人家是同一行业、一级法人，改一家银行就可以了。我们涉及多个行业，又是多级法人体制，方案设计上要实现金融和实业分离，改革重组集团、实业和银行，还要实现上市。改革内容的复杂性给方案设计增加了许多难度，执行中将会存在许多不确定性，搞不好就会发生许多碰撞：比如公司分立引起的感情碰撞，大家对光大有感情，由于改革最终要实现金融同实业分离，大家会有不同的想法和看法；又比如由于股东结构变化，将引起董事会结构的变化，会涉及到一些人员的调整。再比如利益分配上，国家注资、新股东进来，其他老股东的股份就自然要摊薄，能否获得三分之二股东通过等难度。这就要求新老股东都要识大体、顾大局，看到长远，只有改革成功，才能把蛋糕做大，大家才会有更大的回报。如果纠缠眼前利益、局部利益，就会延误改革时机，一损俱损。
我们说，事物的产生和发展存在着内在的规律性。物极必反，矛盾发展到顶点也就是拐点的开始，"六个复杂性"把光大的矛盾和问题推到顶点，也就为矛盾和问题的解决提供了条件和可能。

二、现阶段面临的八个突出问题
由于种种原因，相当一段时期光大集团面临着突出的困难和问题：一是沉重的历史债务包袱难以靠自身努力消化；二是两总部职责不清，一套班子，两个法人，管理成本居高不下，关联交易严重；三是银行管理水平不高，体制和运行机制存在弊端，违规违纪现象严重，案件频发；四是银行不良资产较多，剥备不足；五是银行资本充足率严重不足，三年未能披露年报；六是业务拓展缓慢，市场份额不断下降；七是市场形象受损，社会地位每况愈下；八是员工士气受到极大影响。冰冻三尺，非一日之寒，这些问题和弊端不是一天两天形成的，是长期积累的结果，虽然有些时候、有些方面也在扭转，但总体上看已经到了不改革就难以为继的地步。

三、光大改革的"一同三异"
光大集团的改革重组与国有商业银行的重组改制相比较，其区别可以归结为"一同三异"。"一同"：就是改革的目的相同，都是要建立现代商业银行制度。"三异"：一是内容不同。国有商业银行是同一行业，一级法人，改一家银行即可；光大涉及多个行业，是多级法人体制。打比方说，人家是一枪打一头大象，我们是十枪打十只狐狸。二是"武器"不同。国有商业银行是国家注资的"子弹"上膛即可发射；我们是股份制，光有"子弹"不行，还要绝大多数股东同意。三是"射击"环境不同。比如我们除了境内的业务以外，还有大量在港企业，因此改革重组工作要充分考虑保持在港企业的健康稳定发展。

四、光大改革的"三改四要"
光大改革的基本精神和主要内容可以概括为"三改四要"。"三改"是：改革重组光大集团，成立中国光大金融控股集团公司（简称中国光大集团），持有金融类资产；改革重组光大实业，成立中国光大实业集团公司，持有非金融类资产；改革重组光大银行，完善公司治理机制，通过市场化方式集中处置不良资产，适时引入战略投资者，择机公开发行上市。改革重组后的三个公司由汇金公司或汇金公司委托的中建投代表国家出资并控股。改革重组中的"四要"是：要清理两总部的关系，实现光大集团金融业和实业的有效分离；要加强组织领导，做好队伍稳定和业务稳定；要建立起规范的公司治理结构和风险控制体系，提升市场竞争力和可持续发展能力；要探索现代金融控股模式，为中国的金融改革探路搭桥。在"三改四要"中，"三改"是内容，分离是手段，稳定是保障，提升和探索是目的。

五、管理体制上的"两管两兼"
重组后的光大金融控股集团管理架构主要体现为"两管两兼"：由中央管理光大集团领导班子，光大集团在重组期间代管光大实业；光大集团董事长、党委书记兼任光大银行董事长、党委书记，光大集团领导兼任光大实业主要负责人。

六、"四抓一带"战略
第一，抓住主要矛盾，即抓好改革发展这一关系光大集团未来的主要矛盾。第二，抓历史机遇，就是要抓住目前国民经济形势总体向好、资本市场处于牛势、员工渴望改革这些难得的历史机遇。第三，抓重点企业。光大改革的重点是银行改革。当然，集团又是一个整体，集团内其他企业也要改革。第四，抓内部管理，严格规章制度，处理违规人员，健全内控体系。通过以上"四抓"，带动集团整体向前发展，提升整体竞争力和可持续发展能力。

七、当前四方面重点工作
光大改革的四方面重点工作即：一是做好光大集团重组改制工作，努力打造好第一家国家持股的金融控股集团公司。二是组建光大实业集团公司，实现实业的可持续发展。三是完成光大银行财务重组，在资本充足率达标、资产质量良好、拨备充足的财务基础上，根据需要引入具有国际水准的商业银行等金融机构作为战略投资者，力争明年完成股票发行上市。四是光大证券要尽早实现上市，其他企业要加强经营管理，实现又好又快发展。

八、为实现改革重组着力进行五项工程建设
为了动员和协调各方面力量，形成合力，确保改革成功，当前和今后一个时期，我们要举全集团之力，倾力打造五项工程。
1、改革工程。改革重组是当前全集团的工作重点，光大银行的改革重组又是重中之重。在光大改革中，每个层面都有自己的定位，通过不同层面的工作，最终形成合力，推动改革向前迈进。光大改革总体分工是：集团和总行重在抓改革，是改革设计、政策制定和发展规划中心；分行重在抓管理，应成为风险防范、监督管理和绩效考评中心；支行重在抓服务与营销，应成为客户服务、产品创新和利润创造中心。其他子公司的各个层面也要围绕改革确定自己的定位。
2、管理工程。我们要以这次国家审计署对光大银行审计为契机，落实整改措施，通过揭露案件，深挖根源，严格问责，做到四到位，即责任到位、追究到位、警示到位、整改到位。商业银行健康发展最根本的基础就是依法合规，我们必须对每一项业务、每一个岗位做好建章立制和执行力的检查工作，一定要像抓业务拓展一样下大力气把这项工作抓好，建立起合规文化，为改革发展提供必要的制度基础和有效保障。
3、创新工程。要切实抓好五大创新，即技术创新、产品创新、体制创新、机构创新、管理创新。其中产品创新中，光大银行理财业务有着先发优势和市场优势。光大银行属于中国银行业金融创新的第一梯队，要力争十年内中间业务收入达到40-50%的水平。
4、人心工程。要通过人心工程建设，使广大员工心齐、气顺、劲足，做到"以光大为业，以光大为家，以光大为荣"。人心工程的核心就是"打造光大精气神，争做合格的光大人"，真正使每个员工都"思有希望，行有目标，干有奔头，心有归属"。
5、人才工程。以"三唯"为指导思想，坚持八字方针，重点吸引四方面人才。"三唯"即："唯才是举，唯才是用，唯才是爱"；八字方针即："挖掘、整合、培养、引进"，要通过内部挖掘举荐人才、整体培训培养人才、外部招聘吸引人才、优化整合使用各类人才，形成各类人才脱颖而出的局面。重点吸引的四方面人才，即："综合型的战略规划人才、国际型的金融创新人才、新业务的高端研发人才、懂经营善管理的综合型管理人才。

九、光大改革发展的总体目标
改革发展的总体目标是"办好第一家有名有实的金融控股集团公司"，完成"种好金融综合经营实验田的历史使命"。