（根据录音整理）

2011 年11 月5 日

编者按

　　2011 年11 月5 日，唐双宁董事长在深圳就联动工作进行专题调研，并召集深港企业联动工作座谈会，对集团联动工作做了重要指示。唐董事长讲话从集团工作全局出发，论述了联 动工作的重要意义，指出了深入推进联动工作的方向、方法与措施，对集团下一步联动工作具有指导意义。现将唐董事长讲话内容全文刊发，请各单位认真学习、深 刻领会唐董事长讲话精神，按照集团整体部署，结合各自业务特色，采取扎实有效的措施，努力把联动工作推上新台阶。

　　这次座谈会开得很好。一是掌握了很多基层联动工作中鲜活的情况；二是听了很多好的建议。大家谈的有实的东西，也有虚的东西，虚实结合，很好。下面我结合集团全局就联动工作讲几点意见供大家参考。

　　一、光大的优势和特色在于联动

　　这句话讲过多次，今天还要强调一下。2007 年我到光大，9 月份在烟台召开光大证券的股东大会，就提出联动这个命题。光大有多少优势？ 几年看下来，我们在规模上差距很明显，同工、农、中、建、交等大型银行没法比，短期内赶上中信、招商等中型银行也难。我们的优势在于功能相对比较齐全，企 业相对比较多。因此，我提出一个内部联动的概念。我当时讲了八个字“ 市场原则，同等优先”。因为都是独立的企业，涉及到不同的董事会、不同的股东，不能简单按照行政办法强行地做违反市场原则的事。但是，我们又都在光大的旗 下，应该是“ 肥水不流外人田”，也应该在市场原则下同等条件优先。当时问题是提出来了，步子也迈了，但是迈得不大。在银行注资以后，特别是证券、银行上市以后，这方面 工作也在往前推进。集团战略规划部成立以后，联动工作有了组织保障，哲夫同志亲自抓，大家齐努力，这两年有了较好的进展。

　　二、当前联动处于什么阶段

　　我曾经认为，我们的联动工作主要是靠行政推动，但看近年的实际情况，听了大家的发言，我感觉现在已经不是那种简单的行政推动型了，但是还没有形 成内生机制型，还处在过渡的阶段。这个过渡，往大了说，有点类似于计划经济向市场经济转变。计划经济是国家下计划，各自遵照去执行，市场经济就是自己有动 力去做。联动工作就得由行政推动型向内生机制型转变。当然，也不是一下子能解决得了的，也需要有行政推动。我听了你们讲的情况，可能发展得不平衡。上海、 北京、深圳等几个大的金融区域、大的城市发展得好一点，气氛起来了，也取得很好的效果。但有些地区就差一些，可能连行政推动甚至相互往来方面，都还没有做 到。但是整体上看，集团联动工作处于行政推动向内生机制型转变的过渡阶段。

　　三、光大工作“六字经”

　　从集团自身和主要企业的情况看，现在光大的工作就是六个字。第一是“ 横比”或“ 同比”。为什么要同比呢？就是我们自己和自己比，成绩肯定是有目共睹的，步子很大，说有质的变化也不为过。但是我们横向比，跟我们类似的机构比，应该说有 差距，甚至在有的方面差距还很大。例如光大银行作为集团最主要的企业，自己和自己比进步明显，但是同招商、中信、浦发、民生、兴业等中型银行比，差距仍然 很大。当然有的子公司可能好一点，有的差一点。

　　所以，必须提出一个“ 同比”、“横比”的概念。

　　第二是“ 稳健”。为什么在这个时候提出这两个字呢？因为当前世界经济金融形势很不确定，全球复苏缓慢，欧债美债危机不断，国内经济金融形势也很复杂。三年前我就讲 过，金融危机不会一下子就好的，肯定是一个“W”型波浪式演变的过程，现在事实也证明了这个判断。以我30 年的金融工作经验，金融机构发展得好不好当然要靠自身的努力，但很大程度上受宏观形势影响。宏观形势一宽松，银行就发展，金融机构也都会发展；宏观形势一 紧缩，风险就统统暴露出来，实力弱的金融机构就会出问题。这就是潮水效应，只要一退潮，礁石就暴露出来，船就不能走；只要一涨潮，大船小船都可以通行。世 界金融危机在两三年内是否有大的好转，恐怕还看不出来。希腊前几天要公投，现在又不公投了，反正是各退半步，只是缓了半步。欧洲银行又出台了“ 量化宽松”，量化宽松传染到新的金融体，还得紧缩，因为没办法。所以在这种情况下，我们的企业特别是金融企业要保持稳健。

　　第三是“ 联动”。集团企业之间的业务联动是光大等为数不多金融机构的特殊优势。中信具备这个优势，平安等少数金融机构也具备这个优势。我们光大尤其要发挥这个优 势，为什么？因为其他金融机构在综合实力特别是规模上已走在了我们前面，光大由于种种原因，这里不细说了，落后了。这几年虽然我们跟自己比有了进步，但是 各方面总体比、横向比还是不行，还有差距。怎样能够尽量、尽快地缩小这个差距呢？我想了两个方面：一个方面就是联动，另一方面就是提升我们的软实力。今天 主要是要求大家把联动工作做好，发挥好协同优势。

　　这六个字之间的关系是什么呢？“横比”，即和同业比还有差距，有差距就产生动力，这是我们的一个“ 油门”；“ 稳健”，就是现在的宏观形势不确定，现在唯一能确定的就是不确定，这种情况下，我们讲稳健实际上是“ 刹车”；今天讲“ 联动”，是我们今后的发展方向，联动式发展就是一个“ 方向盘”。有油门，有刹车，有方向盘，我们的车才能开得好。

　　四、光大的“5+1”工程

　　经过这两年的推动，联动工作在组织保障、制度建设、业务发展、文化融合等方面取得了明显进展，集团整体活力明显增强。但我们还有很大潜力，下一 步要进一步增强动力机制，提高联动工作的层次。“ 五项工程”也就是人心工程、人才工程、改革工程、管理工程、创新工程，是我刚来光大的时候提出来的。这些年我们围绕这五项工程做了大量工作，取得的成绩大 家看得到。但这五项工程还没完，必须继续搞好。今天，我想在“ 五项工程”之外再加一个联动工程，即“5+1”工程。原来的五项工程已经形成了共识，要继续做好。口号不能老提，不能老换，现在以“5+1”把联动工作摆 进去，它的重要性就体现出来了。

　　五、抓好机制建设和几项重点工作

　　怎样加速推动联动向内生机制转型，是下一步的任务。各机构总部包括分支机构的领导层面首先要高度重视，同时更要研究如何具体渗透到员工当中去， 包括客户经理的层面，还需要从机制上加速推进。集团相关部门要深入实际，开动脑筋，把机制建设抓实抓好。各单位各地区也要大胆创新，形成好的机制。刚才你 们讲到文化，在光大就是要形成一种联动文化。前段时间在中央机关和银监会举办的“ 辉煌银行业”讲演中，我也讲到了“ 筷子文化”，实际上讲的就是联动。

　　要抓紧研究联动的几项重点工作。一是要在理论上论证清楚联动和关联交易的关系。在实际联动工作中，我们经常遇到关联交易的障碍。在人民银行的时 候，关联交易办法还是我主持制定的。办法里面讲得很清楚，不是说不可以往来，只不过是股东、董事的条件不能优于其他的。现在有的人为了免责，反正我不管你 的死活，先把自己的责任摘清楚，项目一上来就给你否了。当然这也不是有意的，只是他们没搞明白两者的关系。因此，在理论上要论清楚，把那些文件找出来，为 互相联动扫清一个政策上的障碍。如光大国际有很好的项目，在其他银行可以贷款，在光大银行为什么就不可以做呢？二是具体业务具体产品上怎样进一步联动。包 括大家提出的广告、IT 平台、信息共享、光大南方中心、联动政策等问题，集团战略规划部要带回去研究、整理和落实。广告宣传的联动可以定下来，将来由办公厅和战略规划部牵头，拟 定统一品牌宣传方案。事情定了，但在具体落实上不能违反相关规章。三是完善考核机制。集团已经出台了考核评价办法，但还不够细、不够硬，需要进一步完善。 对做得好的要有奖励、有表扬，做得不好的，特别是同等情况下为了个人的蝇头小利吃里扒外的，就要处罚。我们讲要做好加法乘法，在实行过程中有没有做减法除 法的？要把典型找出来，既要树立正面，也要制约负面。

　　总之，大家都谈得挺好，我了解了第一线的情况，大家也提了很多很好的建议，都要落实好。会议虽在深圳召开，但不仅仅是针对深圳— 香港区域的座谈会，我是从集团工作全局出发来考虑联动工作的，要把会议精神传达到整个光大系统。今天开会的来自各子公司的分部，你们要把今天的会议向各自 的总部做一次专门汇报，核心是要大家更加重视，推动联动工作上台阶上层次，实现向内生机制型转变。大家要统一思想，从长远、全局考虑问题，这样光大才有希 望。必须认识到各个企业单打独斗是没有前途的，必然会被市场淘汰。不管你现在是直属国务院还是属谁的，如果自身做不好，照样会被市场淘汰，如果你做得好， 谁也不属，将来照样过得好。这不仅是光大集团的整体利益，而且和每个单位与个人的自身利益绑在一起，只有认识到这一点，才能产生内在的动力。